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La Selección de Estrategias Competitivas para la Empresa Hotelera: imperativos fundamentales para la toma de decisiones de inversión

Inicio con este artículo, una serie de publicaciones sobre algunos de los conceptos y modelos clave de nuestro curso sobre Dirección Estratégica de la Empresa Hotelera.

En esta ocasión, vamos a analizar brevemente uno de los elementos del Modelo de Alineación Estratégica de la empresa hotelera en el que se basa nuestro curso: la selección de las Estrategias competitivas en las que los Directivos Hoteleros deben invertir para añadir más valor, de manera sostenible, a su empresa hotelera y a los inversores.

Este imperativo de creación de valor implica que las Estrategias Competitivas seleccionadas generarán el retorno sobre la inversión requerido, compensarán a los inversores por el riesgo que han corrido y tendrán en cuenta la importancia del tiempo sobre el valor del dinero

El razonamiento que subyace al Modelo de Alineación Estratégica de la Empresa Hotelera que utilizamos en nuestro curso, asume que la exploración y el análisis del Entorno para detectar amenazas y oportunidades, son las actividades que le permitirán al Directivo Hotelero seleccionar y tomar las decisiones de inversión correctas para añadir valor, de manera sostenible, a su empresa.

modelo de alineación estratégica y estrategias competitivas para la empresa hotelera

En este punto del Modelo de Alineación Estratégica de la empresa hotelera, el Entorno y la elección de las estrategias competitivas se combinan en una síntesis de Dirección Estratégica y Gestión Financiera, necesaria para que los Directivos Hoteleros logren el objetivo fundamental de su empresa: la creación de valor.

Para tomar las decisiones de inversión correctas, los Directivos de la empresa hotelera deben evaluar cada proyecto de inversión en las estrategias competitivas, utilizando los principios y conceptos fundamentales de la gestión financiera y, en particular, los específicos del análisis de proyectos de inversión.

Es absolutamente necesario que los Directivos Hoteleros lleven a cabo las inversiones correctas, ya que los inversores son muy exigentes y porque sin ellas no son posibles estrategias sostenibles.

las estrategias competitivas como proyectos de inversión

 

Imperativos fundamentales para la toma de decisiones de inversión

Se espera que los Directivos de la empresa hotelera respeten plenamente estos tres imperativos fundamentales cuando tomen decisiones de inversión:

  1. Conseguirán un retorno sobre la inversión que satisfaga los objetivos de los inversores
  2. Tendrán en cuenta la inflación cuando realicen inversiones
  3. Tendrán en cuenta la necesidad que tiene los inversores de que se les compense por el riesgo asumido

Para satisfacer el primer imperativo de los inversores, una inversión debe conseguir un retorno que añada valor a la empresa hotelera, es decir, el Directivo Hotelero no realizará una inversión que no añada valor a su empresa. Esto quiere decir que todas las inversiones generarán retornos que superen el coste del capital de la empresa hotelera.

El coste del capital es lo que el inversor espera ganar por cada dólar invertido. Por ejemplo, si el inversor busca un retorno del 15% por cada euro invertido, la Dirección de la empresa hotelera debe asegurarse de que cada euro consigue un retorno anual de 1,15 € (1 € que es la inversión inicial, más 0,15 € que son los beneficios generados por ese euro).

Si una Estrategia Competitiva obtiene un retorno inferior, los inversores no habrán logrado su objetivo y se llevarán su capital a otro sitio; si los inversores no están satisfechos con el retorno conseguido por su dinero, encontrarán una alternativa de inversión que si lo consiga.

En cuanto al imperativo número 2, los inversores esperan que los Directivos de la empresa hotelera se den cuenta de que un euro invertido hoy, vale más que un euro invertido en el futuro. Este hecho es conocido como el “valor temporal del dinero”.

La inflación, por ejemplo, implica que los precios de los bienes y servicios subirán en el futuro de forma que un euro valdrá menos en el futuro de lo que vale hoy. Por otro lado, es obvio que 50.000 euros pagados o recibidos en distintos momentos tienen diferente valor.

Y esta diferencia se debe -entre otras cosas- al coste de oportunidad que supone el no poseer una cantidad de dinero hoy para invertirla y disponer de ella, por ejemplo, dentro de un año.

El instrumento que mide este coste de oportunidad es el tipo de interés, que a su vez permite comparar distintos valores en diferentes momentos.

Los inversores esperan que los Directivos de la empresa hotelera lleven a cabo inversiones que les compensen de la inflación y que tengan en cuenta el coste de oportunidad.

En tercer lugar, los inversores “sufren”, por lo general, de aversión al riesgo. Si se les pide que hagan inversiones arriesgadas, exigirán que se les compense por el riesgo que corren

Por ejemplo: ¿Si usted tuviera un millón de euros y quisiera que esa cantidad creciese, invertiría en una empresa hotelera basándose en sus “esperanzas” de que los Directivos de la misma lleven a cabo las inversiones correctas?

No, a menos de que tuviera una confianza plena en la capacidad de esos Directivos para lograr los objetivos fijados. Incluso en este caso, querría que se le compensase por el riesgo que está corriendo.

De esta forma, el inversor típico que busca, por ejemplo, un 15% de retorno sobre su capital en unas condiciones normales de riesgo, espera un retorno adicional por encima de esa cifra si las inversiones que realiza presentan riesgos mayores que los habituales. Esta compensación recibe a veces el nombre de prima de riesgo.

Conclusiones

Los Directivos Hoteleros pueden evitar riesgos innecesarios y llevar a cabo las inversiones correctas, si basan sus decisiones en la información obtenida de un proceso y de un sistema de exploración y análisis del Entorno efectivos. Nunca deben olvidar que los inversores esperan que siempre tengan en cuenta este tercer imperativo en cualquier decisión que tomen sobre la elección de Estrategias Competitivas para su empresa.

Estos tres imperativos son el fundamento ineludible de cualquier negocio cuyo objetivo sea la obtención de beneficios. Las decisiones cotidianas de los Directivos Hoteleros influyen constantemente en el logro de esos imperativos.

Ya se trate de invertir en una nueva tecnología, construir un hotel nuevo o un restaurante, diseñar e implantar un nuevo plan de formación o comprar equipamiento, cada una de estas decisiones debe satisfacer esos tres imperativos o el Directivo fracasará en el que el su rol más importante: la creación de valor para su empresa.

Startups y Equipos de Alto Rendimiento: “Hasta el infinito y más allá…”

equipos de alto rendimiento y startups

Es sabido que muchos de los equipos que hoy existen en todo tipo de organizaciones (grandes empresas, pequeñas y medianas empresas, startups, organizaciones sin ánimo de lucro, administración pública, etc.) y que, muchas veces, son etiquetados vagamente como equipos de alto rendimiento, no son equipos en absoluto.

Esos equipos no han sido creados ni organizativamente, ni estructuralmente, ni desde un punto de vista motivacional, para trabajar de una forma efectiva.

Simplemente se trata de grupos de personas que carecen del liderazgo, las herramientas de relación y las directrices para conseguir los objetivos y los resultados extraordinarios que quieren lograr o que se les han asignado.

Los denominados equipos de alto rendimiento, equipos de alto desempeño o equipos autodirigidos se iniciaron con los círculos de calidad en Japón. Paulatinamente han ido adquiriendo mayor importancia para las organizaciones, ya que han posibilitado incontables experiencias de éxito, a pesar de que aún aparecen ciertas confusiones entre lo que es un equipo de alto rendimiento, un equipo de trabajo y los grupos de trabajo, a los que algunos autores denominan “pseudoequipos”.

The Soul of a New Machine

soul of a new machineVale la pena recordar aquí “The Soul of a New Machine” de Tracy Kidder, publicado en 1981 y considerado por muchos como uno de los mejores libros sobre Management de todos los tiempos.

Narra el drama y la pasión de un equipo de proyecto para desarrollar un miniordenador nuevo en Data General en los años 70.

La empresa había empezado a dejar de crecer y todos los indicadores empezaban a ser negativos. La dirección de Data General no apoyaba el proyecto, muy al contrario, estaba apostando su futuro en otro proyecto para construir un nuevo “mainframe”. Por supuesto, esta situación solo aumentó la determinación del equipo “Soul” para tener éxito.

El libro es un relato fascinante sobre como un equipo de proyecto logra tener éxito enfrentándose a todo tipo de adversidades.

A pesar de carecer de todo tipo de recursos, el proyecto tuvo éxito y el nuevo miniordenador llegó a ser uno de los proyectos más rentables en toda la historia de Data General.

Sin embargo, al finalizar el proyecto, el equipo se dispersó. Queda la triste impresión de que se desperdició un potencial enorme. Cualquiera que haya trabajado en un proyecto parecido reconocerá la experiencia: la tremenda inversión de tiempo y energía, el intenso compromiso de cada miembro del equipo, el compartir habilidades e ideas, la sinergia creativa…

Cuando se reúne a un grupo de gente y se le asigna un objetivo común en una situación que supone un reto, algo explosivo parece tener lugar. La combinación de un equipo, un objetivo único común y una fecha de entrega inaplazable son los catalizadores que liberan la energía.

Las preguntas clave son, entonces:

¿Cuál es la chispa que hace surgir un equipo de alto rendimiento?

¿Qué es lo que guía su viaje por las rutas menos transitadas? y, sobre todo,

¿Qué se logra cuando se desbloquea el potencial real de un auténtico equipo de trabajo?

The Orange Revolution Model

Entre las numerosas investigaciones sobre la estructura y el funcionamiento de los equipos de alto rendimiento, la que a mi juicio es la mejor fundamentada, la más rigurosa e inspiradora, es la de Adrian Gostick y Chester Elton en “The Orange Revolution. How One Great Team Can Transform an Entire Organization” (Free Press, 2010).

Para llevarla a cabo, se basaron en el amplio y profundo estudio que realizaron en “The Carrot Principle” (Free Press, 2009) y en toda la masiva información recopilada por el Best Companies Group – el creador de las listas “Best Place to Work” – en su base de datos sobre más de 400.000 participantes de 28 sectores económicos diferentes.

the orange revolution model Gostick y Elton De acuerdo con Gostick y Elton, las preguntas que he enunciado más arriba tienen respuestas muy precisas que siguen un proceso sorprendentemente reglamentado.

Es más, han sido capaces de establecer estadísticamente una pauta de las características que muestran los miembros de los mejores equipos, así como un conjunto de reglas por las que rigen sus comportamientos y sus decisiones.

Lo más interesante es que estas cualidades pueden ser aprendidas, asimiladas y llevadas a la práctica por otros equipos, como el suyo.

Casi todos los equipos de alto rendimiento comparten la creencia en su propia capacidad para escribir el futuro y rechazan el punto de vista convencional de que hace falta un individuo genial o un Director General carismático para cambiar una organización.

La investigación de Gostick y Elton revela también que los equipos más productivos muestran un enorme sentido de camaradería y amistad entre sus miembros y sienten que sus jefes se preocupan sinceramente por su bienestar. Para los que les gusten las cifras, un 63% de los trabajadores afirman que su productividad en la oficina se ve positivamente influida, cuando sus colegas son también amigos fuera del trabajo.

Asimismo, afirman que su investigación les ha mostrado que las mismas prácticas de apreciación y reconocimiento que crean grandes líderes, son también las que contribuyen al éxito de los equipos de alto rendimiento.

Los equipos de alto rendimiento también comprenden que las relaciones en el trabajo requieren esfuerzo y que, para alcanzar grandes logros, todos los miembros del equipo deben ponerse de acuerdo sobre un conjunto de normas para regular sus interacciones:

  1. Demostrar competencia personal, aunque esta por sí sola no sea suficiente para impulsar un equipo hacia la grandeza.
  2. Reforzar esa competencia personal con rasgos de liderazgo tales como la fijación de objetivos, la comunicación, la confianza y la responsabilidad. Gostick y Elton se refieren aquí a la investigación llevada a cabo por la Wharton School of Business y la empresa de investigación Gartner, que interrogaron a un grupo de directivos senior para preguntarles por qué pensaban que sus grandes ideas no conseguían implementarse.

Las respuestas revelaron, curiosamente, que los principales obstáculos tenía que ver con el olvido de los fundamentos del liderazgo por parte de los directivos y de los empleados, a saber:

1) Flujo de información muy pobre o insuficiente entre las personas y las unidades de negocio responsables de la ejecución (comunicación);

2) Comunicación confusa sobre las responsabilidades y obligaciones en la toma de las decisiones de ejecución (comunicación, responsabilidad);

3) Ausencia del sentimiento de “propiedad” sobre la estrategia o sobre los planes de ejecución entre los empleados (fijación de objetivos, responsabilidad);

4) Incapacidad para generar un acuerdo sobre las acciones y los pasos críticos para la ejecución (comunicación, confianza).

Esta investigación demuestra la naturaleza crítica de unas pocas reglas básicas del liderazgo: si yo, como individuo, fijo unos objetivos claros con mi jefe y con mis compañeros de equipo, si me comunico de manera honesta y abierta, si hago lo que digo que voy a hacer, generaré confianza y, si me hago responsable por el logro de mis objetivos, entonces la lógica nos dice que seré valorado y apreciado.

Sin embargo, cualquier carencia en alguna de esas áreas hará descarrilar al miembro del equipo y, en última instancia, a todo el equipo.

3. Visualizar claramente la causa. Aunque cada miembro de un equipo de alto rendimiento desempeña un rol único, ningún miembro pierde de vista el plan de conjunto. Esto crea un enfoque que orienta sus esfuerzos acumulativos para un logro compartido.

4. Seguir la Regla de 3. A saber:

Wow: los equipos de alto rendimiento se comprometen con un estándar de desempeño de clase mundial.

Sin sorpresas: todos los miembros del equipo se comprometen con la transparencia y el debate honesto, y cada uno de ellos sabe lo que puede esperar de los demás.

Celebración: los miembros del equipo apoyan, reconocen, aprecian y celebran a los demás miembros y al grupo, en la victoria.

Gostick y Elton resumen estas ideas en el que denominan “Orange Revolution Model”.

orange revolution model for teams

Lo más interesante de este modelo es que solo requiere de ajustes muy ligeros por parte de un líder para garantizar el éxito. Para que un equipo de alto rendimiento de este tipo sea posible, un líder motivado y cualificado ha de:

  • Asegurarse de que recluta a las personas correctas. Los grandes líderes de equipo insisten en encontrar a las personas que necesitan y ayudan a su equipo a considerar a los candidatos de acuerdo con sus competencias técnicas, su integridad, su empatía, su personalidad y por su capacidad para trabajar bien con el resto del equipo
  • Traducir los objetivos corporativos. Ayudando a los miembros del equipo a comprender el panorama general (“the big picture”) y su papel colectivo “apoyando la causa”, el líder ayuda a su equipo a alcanzar sus objetivos con el mayor impacto posible.
  • Facilitar la fijación de reglas. Los líderes de equipo efectivos impulsan al alto rendimiento agrupando a su equipo para establecer un código de conducta que se convierta en la referencia y la hoja de ruta de todas las interacciones y decisiones.
  • Promover una cultura de reconocimiento. Los grandes líderes de equipo no solo reconocen más allá de los logros, sino que también facilitan el reconocimiento entre los miembros del equipo y hacen que sus equipos sean visibles dentro y fuera de la organización.

Como puede comprobarse, este enfoque está muy alejado de la lista que muchos directivos sacan a colación cuando se les interroga sobre sus ocupaciones. La atención de la mayor parte de los directivos está enfocada en finalizar su propio trabajo o en satisfacer las necesidades de sus clientes y de la alta dirección. La mayoría de los directivos se perciben a sí mismos como el “hacedor“ senior de su equipo o como el capataz que asigna tareas diariamente a sus subalternos.

Por el contrario, los verdaderos líderes y equipos de alto rendimiento obtienen poderosas sinergias. Un equipo de alto rendimiento tiene que tener una visión, misión y valores comunes, diversidad, reglas de compromiso establecidas, objetivos y planes de acción delimitados (es decir, saben a qué se comprometen y cuando han de alcanzar sus metas).

Los equipos de alto rendimiento son los que realmente marcan la diferencia en las empresas.

Estos factores, entre otros, son los principales impulsores del espíritu de equipo que, a su vez, impulsan la productividad y los logros extraordinarios de los equipos de alto rendimiento.

Las Startups cómo Equipos de Alto Rendimiento

En el artículo titulado “The Most Common Reasons Startups Fail”, publicado por la revista “Fast Company” el pasado mes de abril de 2015, se presentaban los resultados de una encuesta realizada por el blog de tecnología ArcticStartup y por la revista CoFounder, a más de 100 emprendedores de startups.

La razón número uno, mencionada en esa encuesta como la causa de fracaso más importante de muchas startups, fue que “El equipo no tenía lo que hacía falta para lograr el éxito”, no solo para formar un equipo con la suficiente diversidad y variedad de habilidades, sino también para funcionar como un equipo de alto rendimiento en un ambiente de confianza, de delegación y de responsabilidad compartida.

startup failure

Pero, además de esa encuesta, existen numerosas investigaciones que también demuestran que una de las principales causas de fracaso de las startups, es que el equipo no consigue funcionar efectivamente como tal y que, en consecuencia, no es capaz de ejecutar de forma rápida y exitosa su idea de negocio; por ejemplo:

6 Most Common Reasons Why Startups Fail

From David to Goliath: How Entrepreneurs Overcome the Challenges of Company Growth

¿Por qué fracasan las startups? Estas serían las razones

De hecho, es bastante habitual que un equipo de startup que tiene una idea de negocio muy viable, se autodestruya, debido a que ignoran o a que no descubren cómo podrían trabajar juntos como un equipo de alto rendimiento (EAR).

Sobre este tema, estoy finalizando en estos momentos un Curso online – “Cómo convertir tu Startup en un Equipo de Alto Rendimiento” – para ayudar a los emprendedores de startups a que aprendan cómo pueden liderar y trabajar como un Equipo de Alto Rendimiento, que contribuya a lograr un rápido y elevado crecimiento y que consiga unos resultados extraordinarios.

Si deseas recibir más información sobre este Curso, no tienes más que registrar tu nombre y tu email en este Formulario:

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Se necesitan expertos en TI en los Comités Directivos

Business-IT-alignmentLos expertos recomiendan cada vez con más énfasis a las empresas, que pongan más profesionales con experiencia en tecnologías de la información en sus Comités Directivos, si quieren transformar con éxito sus organizaciones.

Publicado por Katie Kuehner-Hebert el 06 de octubre 2015 en “Chief Executive”

Jean-Louis Bravard, presidente de DotLondon e inversor en varias empresas europeas y estadounidenses de tecnología, escribió el mes pasado en la Harvard Business Review que percibe una gran brecha entre la experiencia de los directores no ejecutivos y la que es necesaria “para desafiar y apoyar a los presidentes y a los CEOs en su búsqueda por traer la mejor tecnología para sus negocios “.

“Los directores ejecutivos suelen seleccionarse por sus cualidades de liderazgo; a menudo tienen una buena experiencia general de gestión … pero carecen de conocimientos especializados de tipo tecnológico” comenta Bravard.

La necesidad de tales conocimientos es cada vez más crítica, ya que las empresas tienen que actualizar tecnologías obsoletas. “Sólo un esfuerzo de varios años, impulsado y patrocinado por la alta dirección podría asegurar una transformación responsable de las TI”, escribe Bravard. “Pero sin experiencia en TI a nivel directivo, ¿cómo puede una Junta Directiva tomar una decisión informada y, lo que es más importante, supervisar hasta el final el proyecto para su implantación, adaptando el diseño de la transformación en el curso de los años de forma tal que sea posible aprovechar rápidamente los cambios en la tecnología y en el comportamiento del consumidor? ”

Bravard recomienda que las empresas recluten jóvenes emprendedores “techie” que podrían “educar rápidamente a la alta dirección” y que deberían rotar, idealmente, al menos cada dos años. La Junta Directiva no debe depender exclusivamente de asesores que habitualmente dan recomendaciones demasiado genéricas, lo que lleva “al predominio del mínimo común denominador”.

Las empresas también deben estar dispuestas a renunciar por completo a su tecnología heredada e invertir en una transformación tecnológica más eficaz, en lugar de superponer “capas de tecnología antigua encima de tecnología todavía más antigua, de poner lo malo encima de lo peor”, afirma Bravard. Por ejemplo, “…la Alta Dirección debería ser informada periódicamente sobre las últimas amenazas cibernéticas, sobre todo por lo que respecta a las nuevas tecnologías que introducen en sus organizaciones.”

Los profesionales con experiencia en TI deberían trabajar en los comités de riesgo y en los comités de auditoría, tal y como Lawrence J. Trautman y Kara Altenbaumer-Price expusieron en su artículo de 2011, “La responsabilidad de la Junta Directiva en el gobierno de la tecnología de la información”, publicado en la John Marshall Journal of Computer & Information Law.

El contar con esa experiencia en TI en las Juntas Directivas podría “contribuir a evitar y hacer frente a las costosas demandas privadas y de los organismos regulatorios relacionadas con los asuntos cibernéticos a los que cada vez se enfrentan más las empresas”, escribieron esos autores, señalando también que “el desafío al que se enfrenta la alta dirección para gestionar los riesgos de las TI son la vigilancia continua y el reconocimiento de la naturaleza de misión crítica de la tecnología de información para la empresa “.

Según Kim Nash, jefe de redacción de la revista CIO, las empresas deberían incluir más Directores de Informática y expertos en TI en sus Comités de Dirección. “Los productos basados en las TI son el futuro de los negocios y la alta dirección que tiene el corazón de las empresas en sus manos, tiene que entender de estos temas” afirma Nash.

Nash cita a Linda Hodges, Directora de TI en la empresa de reclutamiento Witt / Kieffer, que declaró a Nash que aunque los CIOs corporativos pueden presentar información a la Junta, muchas veces eso no es suficiente para tomar los tipos de decisiones que pueden hacer tener éxito o fracasar las transformaciones organizativas. “A veces se les pide a las Juntas que aprueben compras e iniciativas tecnologicas, pero si no hay miembros en las mismas que entiendan las TI, esas decisiones se estarán tomando en el vacío”, dijo Hodges.

Simulador de Management en la Escuela de Postgrado de la UTP: MBA V Ciclo (Mayo 2015)

Durante los pasados meses de marzo, abril y mayo de 2015, he estado organizando y dirigiendo un “Business Game” o Simulador de Negocios, con los alumnos del MBA V Ciclo de la Escuela de Postgrado de la UTP en Lima.

Escuela Postgrado UTP - LimaLa Escuela de Postgrado de la Universidad Tecnológica del Perú pertenece al grupo UTP que forma parte de Intercorp, una de las mayores empresas del Perú existentes actualmente, que se encuentra entre las tres marcas peruanas que aparecen en el ranking de las 50 más valiosas de la región.

La Escuela de Postgrado ha relanzado su actividad con un nuevo proyecto educativo y con un nuevo equipo directivo, al frente del que se encuentra Liliana Alvarado.

La metodología de enseñanza de la Escuela integra las herramientas de gestión, con la evolución del pensamiento y con la mentalidad emprendedora. El MBA y las Maestrías de la Escuela de Postgrado tienen como objetivo transformar la visión del participante, impulsarlo a desafiar sus límites y plantearse cambios para el corto, mediano y largo plazo. Además se aplica la filosofía “Learning by doing”, a través de simuladores de negocio, para la toma estratégica de decisiones con problemáticas reales del mundo empresarial.

El “Simulador de Management ” tuvo una duración de 36 horas, con 10 participantes organizados en 2 equipos competidores. Los equipos participantes estuvieron compitiendo, investigando, desarrollando y comercializando varios productos de consumo duradero en cinco mercados (América Latina, Estados Unidos, Europa, Reino Unido y Pacífico) a lo largo de 22 trimestres virtuales, tomando decisiones de planificación y de dirección estratégica y de marketing estratégico y operativo.

La competición fue larga, intensa y reñida y exigió un gran esfuerzo y perseverancia de los participantes. El Simulador de Management ha sido diseñado de forma  tal que refleje las complejidades, incertidumbres y retos inherentes al proceso de análisis y toma de decisiones estratégicas y operativas, en el contexto de una gestión enfocada al producto de cierto número de marcas individuales dentro de una organización estructurada  por líneas de productos.

El proceso de gestión de productos y servicios requirió de los participantes un análisis de marketing, competitivo y financiero continuos, así como la coordinación de los programas de marketing y del área de operaciones (gestión de la capacidad de producción, pedidos de fabricación, predicción de ventas, gestión de las inversiones de marketing, etc.). Estos esfuerzos condujeron al desarrollo de planes estratégicos que tuvieron que ejecutarse mediante planes operativos a corto y a largo plazo.

El Simulador de Management que utilizamos, ofrece una experiencia muy cercana a la realidad, una experiencia indirecta de carácter casi adictivo por la fuerte motivación que generan en los participantes gracias a su carácter participativo e interactivo, y a los factores competitivos que producen altos niveles de compromiso. Se trata de una herramienta de aprendizaje muy poderosa que cambia los comportamientos y que da a los participantes la oportunidad de experimentar, poner a prueba sus hipótesis y aprender de sus errores en un entorno libre de riesgos.

El Equipo Ganador fue el Equipo Nº 1 formado por: Carlos Omar Zevallos Rivera, Elmer Raúl Illanes Paucar, Maruja Tafur Valverde, Juan Pablo Obregón y Fidel Anselmo Minaya.

Los criterios de evaluación de los equipos participantes en el “business game” fueron:

  1. Variable de evaluación del desempeño financiero: ROI (Return on Investment ; Retorno sobre la Inversión ): 33,3% del peso de la calificación (Fórmula para calcularlo= Operating Income last quarter / Net Assets Previous Quarter)
  2. Variable de desempeño en el mercado: cambios en la cuota de mercado de un año a otro (33,3% del peso de la calificación)
  3. Variables de eficiencia operativa (33,3% del peso de la calificación):
  • Gestión de inventarios (peso: 6,66%)
  • Precisión de las predicciones de ventas (peso: 6,66%)
  • Pedidos perdidos por rotura de inventarios (peso: 6,66%)
  • Gastos de soporte de marketing (% sobre facturación) (peso: 6,66%)
  • Margen neto después de impuestos (% sobre facturación) (peso: 6,66%)

Semanas Internacionales de Desarrollo Directivo en Madrid

semanas-eoi.julio 2015Se trata de unas Semanas Intensivas de Aprendizaje, que se celebrarán de manera consecutiva del 6 al 10 de Julio y del 13 al 17 de julio de 2015, en la sede de la Escuela de Organización Industrial en la ciudad de Madrid.

El tema central sobre el que tratarán las Jornadas de este año, será: “La experiencia de cliente: Transformación hacia Estrategias “Customer Centric”.

Según David Arconada, Head of Customer Experience & Quality at Iberia y Director Académico de las Semanas Internacionales de Desarrollo Directivo 2015: “Ofrecer calidad ya no es suficiente para tener éxito”.“Hoy la mayoría de compañías se mueven en mercados hipercompetitivos, con productos y servicios casi indiferenciados.

El perfil del cliente también ha cambiado, siendo ahora más exigente, estando mejor informado, buscando productos personalizados y con una capacidad de influencia en las decisiones de compra de su entorno cada vez mayor.

Ofrecer una experiencia superior a los clientes es el factor diferenciador más poderoso que una empresa puede implementar. Sin embargo, en muchas empresas, la Gestión de la Experiencia de Cliente es un aspecto desconocido y sin explotar.

Las compañías necesitan una profunda transformación, que implica a todos los ámbitos de la misma, y necesitan desplegar un enfoque “Customer Centric” sobre sus tres pilares clave: Producto, Procesos, Personas. Adicionalmente deben contar profesionales especialistas en definir y liderar estrategias de mejora sostenida de la experiencia de los clientes y capaces de gestionar la transformación que dicha estrategia lleva consigo”.

Las Semanas Internacionales de Desarrollo Directivo constituyen un programa intensivo de aprendizaje en España, basado en talleres prácticos, foros de debate, conferencias y mesas redondas, donde se intercambiarán buenas prácticas empresariales con los mejores expertos en la materia.

El objetivo de estas jornadas es ofrecer a los asistentes la oportunidad de sumergirse en nuestra cultura empresarial a través de un entorno de relaciones, conocimiento y experiencias con directivos de primer nivel provenientes de diferentes entidades españolas y europeas. En definitiva, una semana intensa de convivencia, networking y cultura ¡Una experiencia que no te puedes perder!

Ya está abierto el Plazo de Matrícula.

Si resides en Perú y estás interesado en participar, puedes inscribirte hasta el 30 de junio de 2015; ponte en contacto conmigo enviándome un mail a ricardo.lucas@learning.eoi.es o llamándome al celular 992 398 809.

La Red Social de Salud, iValueHealth.NET, desembarca en Perú

iValueHealth.NET

Con el firme propósito de continuar ofreciendo acceso a la salud para todo el mundo, iValueHealth.NET ha firmado un acuerdo de partnership para expandir su red social de salud.

iValueHealth.NET ofrece un lugar de encuentro en donde todos los actores de la cadena de valor de la salud pueden interactuar y beneficiarse de servicios dedicados; iValueHealth.NET es la primera plataforma social de salud en este ámbito disponible en 7 idiomas distintos (Español, Portugués, Inglés, Francés, Alemán, Italiano y Rumano) con contenido médico, servicios de autocuidado de la salud y conectando gente.

Su gran base de conocimiento, que consta de más de 30.000 contenidos distintos (síntomas, enfermedades, medicamentos, campos médicos y artículos multimedia especializados) para una mayor concienciación, los distintos servicios de salud y su acceso multi dispositivo (ordenador, tablet, aplicación móvil, SMS, USSD, IVR, etc.), hacen de esta solución m-Salud y e-Salud, una herramienta muy útil para ser utilizada tanto por pacientes, personas al cargo de ellos e instituciones y empresas.

“Conocer el Índice de Masa Corporal, consultar síntomas asociados a una determinada condición, o tener la posibilidad de fijar citas con doctores, son, entre otros, servicios a los que los usuarios tienen acceso de forma gratuita en la plataforma iValueHealth.NET. Trabajamos día a día en la consolidación de servicios y contenido que responden a las necesidades de nuestros partners y de la población”, añade Sergio Lozano, Director de iValueHealth.NET.

“Dada la situación del país, estamos ante una gran oportunidad tanto para los ciudadanos peruanos, como para las empresas y administraciones locales, de disponer de una solución tecnológica que ubique al paciente en el corazón de todo el ecosistema de la salud. Traemos una solución innovadora capaz de llegar a las personas que encuentran dificultades para acceder al sistema de salud”, indica Ricardo Lucas.

iValueHealth.NET pretende fomentar la educación, la prevención y la adopción de hábitos saludables en Perú, al mismo tiempo que poner en contacto a los distintos actores de la salud entre sí, en un único lugar.

Tanto el uso de la plataforma (http://www.ivaluehealth.net) como la descarga de la aplicación móvil (https://play.google.com/store/apps/details?id=net.iValueHealth) son gratuitos, el único requisito es tener una cuenta válida de correo electrónico.

Sobre iValueHealth.NET

iValueHealth.NET es una plataforma europea multilingüe, lanzada con éxito en 2012, después de una investigación exhaustiva sobre las necesidades del ámbito de la salud. La plataforma conecta a los diferentes actores del cuidado de la salud en un solo lugar, lo que les permite interactuar, compartir experiencias y beneficiarse de servicios dedicados. Hoy día, reúne alrededor de 600,000 miembros y tiene millones de visitantes cada mes. El portal tiene tres tipos de contenido: (1) Información de salud sobre campos médicos, síntomas, enfermedades y medicamentos (2) los profesionales médicos pueden publicar y compartir artículos (texto, imágenes y vídeos) sobre actualidad, buenas prácticas, tendencias, investigaciones, etc. (3) servicios de e-Salud y soluciones m-Salud para B2B y B2C. Actualmente la página web cuenta con más de 50 servicios y está previsto que estén disponibles más de 100 antes de final de año.

Mediconline Soluciones SL – iValueHealth.NET Avenida de Lérida 5, 22400 Monzón (Huesca) Spain – B22381024 – www.mediconline.es

Contacto: Ricardo Lucas: Cel.: +51992398809 email: ricardolucas@ricardolucasformacion.com

Curso sobre Dirección y Planificación Estratégicas Orientadas al Mercado

Estoy revisando, ampliando y actualizando los contenidos de mi Curso Dirección y Planificación Estratégicas Orientadas al Mercado para ofrecerlo también como un Curso Online. El objeto de este curso es el estudio de los métodos y de las habilidades que ponen en práctica los ejecutivos para formular e implantar con éxito estrategias que les permitan… Leer más…

Grupo en Linkedin: Online Business Simulations for Executive Development

Te invito a unirte al Grupo “Online Business Simulations for Executive Development” que he creado en Linkedin, para intercambiar información y experiencias sobre la utilización de simulaciones de empresa online para el desarrollo de habilidades y competencias para el liderazgo. Si tienes experiencia en la Capacitación Corporativa y en los Programas para el Desarrollo del… Leer más…

Cómo es posible superar las Serias Limitaciones de la Capacitación Corporativa tradicional

Los Programas tradicionales de Capacitación Corporativa y de Desarrollo Directivo, son notoriamente aburridos e ineficaces. De acuerdo con lo que me cuentan mis clientes corporativos cuando me solicitan un análisis de la situación y el diseño de un Plan de Formación In-Company, muchos de sus Programas de Capacitación Corporativa y de Desarrollo Directivo suelen ser… Leer más…

Mejore radicalmente la Capacitación Corporativa y el Desarrollo Directivo con las Simulaciones de Empresa y los Juegos Serios

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