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Dirección Estratégica de la Empresa Hotelera

Decenas de miles de empresas hoteleras de todo tipo y tamaño forman parte del enorme sector hotelero a escala mundial. Todas estas empresas necesitan modelos que les ayuden a competir y mantener su efectividad. Sin embargo, hasta hace muy poco, solo han podido recurrir a modelos, teorías y herramientas desarrolladas para el sector de la fabricación para orientarse en el proceso de toma de decisiones competitivas.

Curso Dirección Estratégica de la Empresa Hotelera

Lo que hoy se considera como el cuerpo principal de literatura en Dirección Estratégica, tiene su origen en investigaciones y estudios llevados a cabo por directivos, consultores y académicos que han examinado el concepto en el contexto de las empresas manufactureras.

Aunque todos estos trabajos de investigación han contribuido de manera considerable a la comprensión del concepto de estrategia, una buena parte de los conocimientos que han generado no pueden aplicarse, de manera directa, al sector hotelero que presenta unas características muy diferentes.

No obstante, este cuerpo de conocimientos no puede ignorarse y, de hecho, muchos desarrollos de modelos estratégicos específicos para el sector servicios y para el sector hotelero se basan, de manera directa, en el mismo.

Modelo Dirección EstRAtégica Sector Hotelero

Las características específicas del sector servicios, que han llegado a ser muy bien conocidas por los investigadores y profesionales del sector, son:

  • Intangibilidad
  • Simultaneidad de la producción y del consumo
  • Participación del cliente en la producción y entrega del servicio
  • Heterogeneidad
  • Perecebilidad

Los problemas asociados con la producción de servicios son muy diferentes, por lo tanto, de los que aparecen cuando se fabrica un producto tangible.

Por otra parte, el sector hotelero presenta una serie de rasgos específicos que permiten calificarlos como un subsector con rasgos originales y singulares dentro del sector de los servicios:

  • Es un sector tanto intensivo en capital como en mano de obra
  • Es, todavía, un sector atomizado (casi 50.000 empresas hoteleras solo en Estados Unidos)
  • La propiedad de los activos desplegados en el sector hotelero con frecuencia no pertenece a aquellos que los gestionan. Son las empresas inmobiliarias, las empresas de capital privado, las empresas de seguros, los fondos de inversión libre (“hedge funds”) y los fondos de pensiones, los que han invertido considerables cantidades de capital para adquirir activos en el sector hotelero y han contratado a empresas especializadas en gestión hotelera para administrarlos.
  • Una enorme cantidad de propiedades inmobiliarias por todo el planeta está siendo dedicada a todo tipo de empresas hoteleras.
  • Es muy difícil proteger las ideas innovadoras de las empresas hoteleras de la imitación inmediata por parte de los competidores y, por consiguiente, están sujetas a las fuerzas competitivas que crean un entorno muy dinámico e incierto característico  del sector hotelero.
  • El sector hotelero es un terreno fértil para todo tipo de iniciativas emprendedoras
  • El sector hotelero es parte del sector servicios, sector que presenta unas relaciones únicas y específicas entre oferta y demanda y tecnologías.

Puede afirmarse, así pues, que el sector hotelero presenta particularidades y retos estratégicos que requieren una aproximación diferente a la que se presenta en la literatura clásica y que configura una Dirección Estratégica de la Empresa Hotelera de carácter muy específico:

  • Esta especificidad se deriva, sobre todo, del hecho de que cada encuentro de servicio que un empleado mantiene con un cliente, constituye un proceso de fabricación completo en el que el producto es intangible, heterogéneo y los resultados son difíciles de medir.
  • El resultado está basado en la percepción que tiene sobre el mismo tanto el productor como el consumidor. La naturaleza de ese encuentro es casi la de un arte, basado en el know-how, los sentimientos y las emociones.
  • En muchos casos esto requiere un nivel de autogestión muy elevado por parte del empleado, para garantizar que el nivel de calidad de servicio es el apropiado para la necesidad manifestada por el cliente. Debido a la simultaneidad de los procesos de producción y de consumo, el único inspector de control de calidad del servicio prestado es el empleado en combinación con el cliente.
  • De esta forma, la tecnología de servicio depende en grado extremo del empleado y de la adecuación y de la calidad de la formación recibida para proporcionar un servicio de alta calidad en una gran variedad de entornos.
  • Las particularidades de las empresas hoteleras sugieren que cada unidad en cada ubicación es una unidad de “fabricación” que ofrece una gama muy variada de productos y servicios.
  • Las relaciones entre la demanda y la oferta y la necesidad de disponer de tecnologías y procesos específicos para prestar servicios, así como de tecnologías para la producción de bienes tangibles determina, por lo tanto, unos rasgos muy específicos para el proceso de Dirección Estratégica en el sector hotelero.
  • Aportar a los participantes las herramientas y las técnicas necesarias para el análisis y el diagnóstico de los retos estratégicos actuales y futuros del sector hotelero, y la formulación de estrategias competitivas sostenibles a largo plazo.
  • Desarrollar las competencias y habilidades para pensar de manera estratégica sobre la formulación e implementación de estrategias que creen valor y ventajas competitivas para la empresa hotelera
  • Comprender los conceptos e ideas clave de la Dirección Estratégica, a partir del estudio de casos de empresas del sector hotelero
  • Aplicar las herramientas de análisis y toma de decisiones estratégicas a su propio hotel para refinar su dirección estratégica y mejorar su posicionamiento competitivo
  • Proporcionar los conocimientos y competencias para asumir posiciones de liderazgo, con una comprensión altamente desarrollada del sector hotelero
  • Obtener información actualizada sobre las perspectivas y tendencias del sector hotelero y desarrollar la capacidad para dirigir de manera estratégica en uno de los sectores más dinámico y de más rápido crecimiento en el mundo

Este Programa va dirigido a participantes que ya posean cualificaciones o experiencia en la dirección y la gestión hotelera, y que tengan que enfrentar, desde una perspectiva informada, las cuestiones y los retos a los que se enfrenta el sector hotelero internacional más allá de la gestión de las operaciones cotidianas.

De manera más específica a la Alta Dirección de Empresas y Cadenas Hoteleras:

  • Consejo de Administración
  • Director General
  • Director de Finanzas
  • Director Comercial
  • Director de Operaciones
  • Director de Relaciones Públicas
  • Director de Recursos Humanos
  • Gerente General
  • Estudiantes de Programas de Postgrado y de Educación Ejecutiva sobre Dirección y Gestión Hotelera, Turismo y Dirección y Gestión de Empresas Turísticas

Modalidad: Curso Presencial

Duración variable en función del perfil de los participantes, de los temas que se deseen incluir en el Programa del Curso y de los objetivos de aprendizaje.

Modalidad: Curso Online

Duración: 2 meses (aproximadamente 100 horas de trabajo online).

De acuerdo con nuestra experiencia, bastan con 10-12 horas semanales de trabajo online, distribuidas a lo largo de cada semana como mejor considere el participante, para que el mismo logre con holgura los objetivos académicos del Programa.

Modalidad Presencial

  • Clases teóricas
  • Análisis de casos prácticos
  • Consulta y navegación por Sitios Web que ilustren y amplíen los conceptos presentados (si hay disponibles recursos informáticos para acceso a Internet)
  • Opcionalmente: Simulación de Empresa de Gestión Hotelera

El tipo de metodología aplicada se fundamenta en el aprendizaje mediante la experiencia; de esta manera, los nuevos conocimientos adquiridos a través de estudios de casos elegidos al efecto, se interrelacionan con los propios, facilitando así la transferencia al puesto de trabajo.

La finalidad del estudio de casos es que los participantes estudien la situación, definan los problemas, lleguen a sus propias conclusiones sobre las acciones que van a emprender y después discutan el caso en sesión conjunta y/o describan y defiendan su plan de acción. Los casos presentados colocan al participante en la situación aproximada de un directivo que, en la vida real, debe tomar una decisión y preparar un plan de acción.

Modalidad Online

  • La Plataforma de Formación Online es el principal vehículo para el desarrollo y el aprendizaje de los participantes en el Programa y permite también el intercambio de conocimientos con el resto de compañeros y profesores, mediante los foros de debate y discusión, etc., que resultan especialmente útiles y generan un mayor dinamismo y cohesión entre todos los participantes.
  •  De una manera estructurada a lo largo del Programa, se realizan distintos foros de discusión online, cuya finalidad es potenciar las habilidades de comunicación y discusión de los participantes y el trabajo en equipo. Estas actividades se realizan tanto individualmente como en equipo.
  • La metodología de formación online está centrada en el alumno, y el profesor se convierte en un facilitador del proceso de enseñanza aprendizaje crítico y constructivo. Se trata de desarrollar habilidades y actitudes que no se pueden enseñar con palabras, mediante el aprendizaje basado en la experiencia (“Experiential Learning”).
  • El aprendizaje basado en la experiencia está basado en el estudio, análisis y desarrollo de supuestos y casos prácticos de empresas hoteleras que permiten que el participante consolide sus conocimientos, los oriente a la acción y viva experiencias similares a las que experimentará en su desempeño profesional..

Módulo 1. La Dirección Estratégica en el Sector Hotelero

 1. Visión general del concepto de Dirección Estratégica

1.1.  El concepto de Estrategia

1.2.  La Consultoría Estratégica: concepciones dominantes sobre la Dirección Estratégica

  1. La Alineación de la Estrategia de la Empresa Hotelera con su Entorno

2.1.  El Modelo de Alineación entre la Empresa Hotelera y las Fuerzas Competitivas de su Entorno

2.2.  La Estrategia como forma de pensar y como un proceso dinámicos, interactivos y continuos

  1. La Dirección Estratégica en el Sector Servicios

3.1.  Diferencias entre las Estrategias de las Empresas del Sector de la Fabricación y las Empresas del Sector Servicios: el caso particular de las Empresas Hoteleras

3.2.  Las relaciones entre la oferta y la demanda y la tecnología en el Sector Servicios: el caso particular de las Empresas Hoteleras

  1. La importancia de la Dirección Estratégica en el Sector Hotelero

4.1.  Las Empresas Hoteleras como subsector clave del Sector de los Servicios

4.2.  La importancia creciente de la Estrategia para las Empresas Hoteleras

Módulo 2. La Dirección Estratégica en la Empresa Hotelera

1. Niveles de la Dirección Estratégica en la Empresa Hotelera

1.1.  Estrategia Corporativa

1.2.  Estrategia de la Unidad de Negocios

1.3.  Estrategias Funcionales

  1. El Desarrollo de la Estrategia: el Modelo de Alineación Estratégica de la Empresa Hotelera

2.1.  Exploración y Análisis del Entorno de la Empresa Hotelera

2.2.  Elección de las Estrategias Competitivas de la Empresa Hotelera

2.3.  Estructura y Competencias Centrales de la Empresa Hotelera

2.4.  El Desempeño de la Empresa Hotelera

  1. El Proceso de Formulación de la Estrategia de la Empresa Hotelera

3.1.  Las Etapas del Proceso de Formulación de la Estrategia de la Empresa Hotelera

3.2.  La Definición de la Misión de la Empresa Hotelera

  1. El Modelo de 8 Etapas para la Elaboración de un Plan Estratégico Emprendedor para la Empresa Hotelera

4.1.  Definición previa de la Misión de la Empresa

4.2.  Análisis Externo: Amenazas y Oportunidades

4.3.  Análisis Interno: Fortalezas y Debilidades

4.4.  Síntesis DAFO: el Proceso de Selección y Evaluación de Estrategias Competitivas

4.5.  Líneas Estratégicas y Objetivos: Estrategias de Posicionamiento y Diferenciación

4.6.  Planes de Actuación Funcionales

1.1.  Calendario de Implantación

1.2.  Viabilidad y Conclusiones

Módulo 3. Análisis Externo: Exploración y Análisis de las Amenazas y Oportunidades del Entorno de la Empresa Hotelera

1. Clasificación del Entorno de la Empresa Hotelera: retos para su comprensión

1.1.  Introducción

1.2.  El Entorno remoto: factores económicos, políticos, socio-culturales, tecnológicos y ecológicos

1.3.  El Entorno Próximo: clientes, proveedores, competidores y reguladores

1.4.  El Entorno Sectorial (Segmento de Mercado), el Entorno Local de la Empresa (competidores directos) y el Entorno Funcional (finanzas, marketing, recursos humanos, administración, operaciones, I+D) de la Empresa Hotelera

1.5.  La capacidad de la Empresa Hotelera para controlar e influir en su Entorno

1.6.  Principales retos a los que se enfrenta el Directivo Hotelero para comprender el Entorno en el que opera su empresa

1.7.  Conclusiones

  1. El Proceso de Exploración y Análisis del Entorno en la Empresa Hotelera

2.1.  Introducción

2.2.  El Sistema de Exploración y Análisis del Entorno de la Empresa Hotelera

2.3.  Determinación de las Necesidades de Información sobre el Entorno de la Empresa Hotelera

2.4.  Identificación de las Fuentes de Información sobre el Entorno de la Empresa Hotelera

2.5.  El proceso de Análisis y Síntesis de la Información sobre el Entorno de la Empresa Hotelera

2.6.  Distribución, retroalimentación y evaluación de la información sobre el Entorno de la Empresa Hotelera

2.7.  Conclusiones

  1. El Entorno Remoto de la Empresa Hotelera

3.1.  Introducción

3.2.  Los Factores Clave Impulsores de Valor en el Entorno Remoto de la Empresa Hotelera

3.3.  Relaciones Causales entre los Impulsores de Valor en el Entorno Remoto y el Éxito Estratégico

3.4.  Conclusiones

  1. El Entorno y el Ámbito Competitivos Próximos de la Empresa Hotelera

4.1.  Introducción

4.2.  El Cliente y la Curva de Demanda como parámetros de definición del Ámbito Competitivo Próximo de la Empresa Hotelera

4.3.  Análisis de los Competidores Directos de la Empresa Hotelera

4.4.  Grupos de Compra, Proveedores y Agencias Reguladoras en el Entorno Próximo de la Empresa Hotelera

4.5.  Competidores Potenciales y Productos Sustitutivos en el Entorno Próximo de la Empresa Hotelera

Módulo 4. Selección de las Estrategias Competitivas de la Empresa Hotelera

1. Criterios de Inversión para seleccionar las Estrategias Competitivas correctas para la Empresa Hotelera

1.1.Selección de las inversiones correctas para la Empresa Hotelera

1.2.Concepto de Capital en el Sector Hotelero

1.3.Del Balance a los Flujos de Caja Económicos: cómo añadir valor con las estrategias competitivas

1.4.Los Flujos de Caja Económicos como instrumento de medida del Valor Añadido: el Valor Actual Neto (VAN)

  1. Las Ventajas Competitivas: Diferenciación mediante Combinaciones Únicas de Productos y Servicios Hoteleros

2.1.Las Combinaciones Únicas de Productos y Servicios como fuente de Ventajas Competitivas Sostenibles para la Empresa Hotelera

2.2.Los Ciclos de Vida de los Sectores, las Empresas y las Estrategias Competitivas

2.3.El Proceso de Selección y Evaluación de Estrategias Competitivas de la Empresa Hotelera

2.4.Las Limitaciones de Recursos y su impacto en las Decisiones de Inversión en las Estrategias Competitivas de la Empresa Hotelera

Módulo 5. Análisis Interno: Competencias Centrales y Fortalezas y Debilidades de la Empresa Hotelera

1. Las Competencias Centrales como Marco de Análisis de las Fortalezas y Debilidades de la Empresa Hotelera

1.1.  Introducción

1.2.  El Modelo de Competencias Centrales de la Empresa Hotelera

1.3.  Competencias de Producción de Servicios en la Empresa Hotelera

1.4.  Competencias de Producción de Productos en la Empresa Hotelera

1.5.  El Análisis de las Áreas Funcionales de la Empresa Hotelera como medio para identificar Competencias Centrales

  1. Otros Marcos de Análisis de las Competencias Centrales de la Empresa Hotelera

2.1.  Competencias de Visión, Creatividad, Liderazgo e Innovación de la Empresa Hotelera

2.2.  Competencias asociadas a los Factores Organizativos de la Empresa Hotelera

2.3.  Imagen de Marca de la Empresa Hotelera

2.4.  Capacidad de la Empresa Hotelera para diseñar y construir Activos Fijos Únicos

2.5.  Estructura de la Empresa Hotelera: Organización Interna y Asignación de Recursos alineadas con la Estrategia

Módulo 6. La Alineación e Implantación de la Estrategia en la Empresa Hotelera

1. La Alineación entre las Estrategias Competitivas y las Competencias Centrales de la Empresa Hotelera

1.1.  La importancia de la Alineación Estratégica entre las Estrategias Competitivas y las Competencias Centrales de la Empresa Hotelera

1.2.  La importancia de una integración fuerte entre las Estrategias Competitivas y las Competencias Centrales para que la Empresa Hotelera cree Ventajas Competitivas Sostenibles

1.3.  Análisis de la Alineación entre las Estrategias Competitivas y las Competencias Centrales: la esencia de la estructura de la Empresa Hotelera

  1. El Proceso de Implantación de la Estrategia en la Empresa Hotelera

2.1.  El Modelo de Implantación de la Estrategia en la Empresa Hotelera

2.2.  Planificación del Trabajo y Ejecución del Plan Estratégico de la Empresa Hotelera

2.3.  Diseño de Procesos Efectivos de Implantación de la Estrategia de la Empresa Hotelera

  1. El Sistema de Indicadores Estratégicos de la Empresa Hotelera

3.1.  El CMI como Herramienta de Control de la Ejecución de la Estrategia de la Empresa Hotelera

3.2.  Indicadores de Desempeño Estratégicos y Operativos de la Empresa Hotelera

3.3.  RevPar y GopPar: Ventajas e Inconvenientes

3.4.  Implantación del Cuadro de Mando Integral en la Empresa Hotelera

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