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La Diferenciación Competitiva mediante la Gestión y el Servicio al Cliente

What is Strategy - Micahel PorterMichael Porter, en su artículo “What is strategy?”, 1996, establece la diferencia entre los conceptos de estrategia y eficiencia operativa. Descubre que la mayor parte de los planes estratégicos de las empresas están orientados principalmente a la consecución de objetivos de mejora de la eficiencia operativa frente a la consolidación o mejora del posicionamiento competitivo de las empresas.

En dicho artículo considera también que la eficiencia operativa se refiere a las prácticas que permiten a la empresa utilizar mejor los recursos, en contraste con el posicionamiento estratégico que entraña la realización de actividades diferentes de los rivales, o la realización de actividades similares de forma diferente.

Asimismo llega a las siguientes conclusiones:

  • Tanto la eficiencia operativa como la estrategia son esenciales para conseguir grandes resultados
  • Una empresa sólo puede obtener mejores resultados que sus rivales si consigue establecer una diferencia que pueda mantener
  • Debe ofrecer un valor mayor a sus clientes, o un valor igual a un coste inferior, o ambas cosas
  • Las mejoras en la eficiencia operativa no garantizan necesariamente la potenciación de ventajas competitivas sostenibles, y son a su vez fácilmente asumibles por los competidores del sector
  • Una empresa debe mejorar continuamente su eficiencia operativa y debe de tratar de modificar activamente las fronteras de la productividad; a la vez tiene que hacer un esfuerzo constante por extender su campo de singularidad y por mejorar el encaje de sus actividades

Una estrategia de diferenciación está basada, por tanto, en la oferta de un producto o de un servicio que es diferente de la ofrecida por otros competidores  y que es más valorada por los clientes, influyendo sobre su decisión de compra y su nivel de satisfacción.

Diferenciación Estratégica

Existen muchas formas de diferenciarse añadiendo valor:

  • Diseño del producto (Apple)
  • Calidad
  • Ingredientes o componentes (Pepperidge Farm, Mercedes)
  • Oferta de producto (Pringles)
  • Combinando productos (DowBrands)
  • Servicios añadidos
  • Amplitud de la línea de productos (one-stop-shopping)
  • Servicio y asistencia técnica

Para que una estrategia de diferenciación tenga éxito debe tener tres características:

  • Generar valor para el cliente
  • Proporcionar un valor que sea percibido por el cliente
  • Difícil de imitar: requiere un conjunto complejo de activos y habilidades

Los años sesenta fueron el origen de numerosos cambios socioculturales y económicos que repercutieron directamente en los sistemas de organización industrial. Nuevas empresas se afianzaron en los mercados clásicos y ciertos nichos de mercado fueron cubiertos por jóvenes empresas. De este modo, la oferta se aproximaba a la demanda y los consumidores podían elegir entre diferentes marcas y modelos de un mismo producto. En este entorno las empresas orientaron su gestión hacia las ventas, tratando de diferenciar sus productos en el proceso de la venta.

De productos a cliente

En el entorno actual cambiante y altamente competitivo, la oferta es en ocasiones muy superior a la demanda y las diferencias entre productos y servicios son cada vez más inapreciables para los clientes.

Las empresas perciben la necesidad de adoptar un estilo de gestión orientada al mercado, a los clientes, de forma que sean el servicio y la atención dada y percibida por el cliente las variables clave que permitan diferenciarlas en un entorno competitivo.

La proliferación de ofertas competitivas disponibles para cualquier cliente pone de relieve la importancia estratégica de la diferenciación sostenible

  • Los consumidores pueden ir a cualquier supermercado o gran superficie y comprar una cesta de productos idénticos: los nombres de una o dos marcas puede ser distintos pero los productos son los mismos
  • Un viajero puede ir de Londres a Nueva York utilizando varias líneas aéreas: los tiempos de vuelo y los precios son muy parecidos y el destino es el mismo

Ya no basta con reforzar la gestión de ventas. Además ha de diversificarse la producción para satisfacer los gustos y necesidades de los clientes, ofreciéndoles además un servicio antes, durante y después de la venta que sea igual o superior a sus expectativas para lograr su satisfacción.

La diferenciación mediante el servicio se está haciendo cada vez, por tanto, más importante: el cliente se beneficia de niveles de servicio cada vez más altos y la empresa puede conseguir la retención de sus clientes y convertirlos en “evangelistas” de sus productos y servicios

Las buenas prácticas en la diferenciación mediante el servicio deben ser sostenibles, es decir, únicas, difícilmente imitables. Sin embargo, una idea o un nivel de servicio no se pueden patentar. Es necesario estar innovando constantemente para lograr lo extraordinario.

El factor “wow” se reconoce generalmente como una buena medida de los niveles de servicio. Muchos de los clientes que lo experimentan serán leales a la empresa durante mucho tiempo. No es difícil conseguirlo: En muchos casos se logra cuando se responde a cualquier solicitud de una manera eficaz y eficiente, sorprendiendo al cliente con un nivel de servicio mayor que el esperado.

the_wow_factor

Sin embargo, la gestión y el servicio al cliente NO SON:

  • Algo efímero
  • Una campaña que se desarrolla durante seis meses y después se suspende sin más
  • No equivalen a «ensayar la sonrisa» ni a aplicar unos principios puramente académicos
  • No consisten en adornar todo el establecimiento con carteles que digan, por ejemplo, que el cliente es el rey
  • No son algo destinado en exclusiva al personal de primera línea
  • No son algo que arroje resultados inmediatos
  • No se relacionan con la afirmación según la cual «el cliente siempre tiene razón»
  • No es algo que se inicie después de realizar la venta

A muchas empresas las han convencido para que se arrimen al sol que más calienta, el del servicio al cliente, y sus agencias publicitarias han inventado para ellas las correspondientes “filosofías empresariales”. No se trata, en realidad, más que de frases publicitarias que van perdiendo significado de tanto repetirlas. Podemos encontrar incontables ejemplos:

  • «La respuesta es SI»
  • «Para nosotros, el cliente es lo primero»
  • «Porque nos preocupa»
  • «Tenemos presente su capacidad de elección»
  • «Nosotros vamos a llegar»

Todas esas frases publicitarias suenan bien y, si se han desarrollado a partir de una auténtica cultura empresarial, son correctas; pero no basta con formularlas. Al cliente sólo se le puede engañar una vez. Si le promete algo y no se cumple, no volverá.

La estrategia consciente de gestión y servicio al cliente se inicia en la sala de juntas, y todos los miembros de la empresa, incluyendo los conserjes y las señoras de la limpieza, deben entenderla perfectamente. Todos deben participar en ella y aplicarla en su quehacer diario. Debe consistir, ante todo, una en una actitud y un compromiso de la dirección de la empresa

La mayoría de los empleados considera a los clientes como una perturbación de su jornada laboral. Si trabajan en una empresa en la que todo se basa en alcanzar metas y alguien les dice que hay que «buscar tiempo para dedicarlo a los clientes», le contestarán:  “Bien, ¿y qué sucederá si no alcanzo mis metas?”. Tienen que estar convencidos de que nadie les echará en cara que dediquen demasiado tiempo a atender a la clientela.

Los directores deben ser los primeros en demostrar lo profundamente convencidos que están de esa filosofía. Resulta irónico que, en muchos sectores, las personas que han de tener más contacto con los clientes sean, en realidad, las peor formadas, las menos motivadas, las peor pagadas y las más jóvenes. Es algo así como si el trato con los clientes fuera un trabajo sucio que todo el mundo delega en un inferior tan pronto como le es posible, o como si se tratara de preparar café o ir a comprar bocadillos

Si la empresa considera que la atención al cliente es una «campaña» que tiene un principio y un fin, estará creándose más problemas que si no la hubiera iniciado. La atención al cliente debe estar enraizada en la cultura y en los valores de la empresa. No es posible injertarla en un negocio como algo en lo que se ha pensado con “a posteriori”

Sólo existe cuando todos los empleados desean que sea vital, están convencidos de que lo es y entienden la forma de lograrlo.

La atención al cliente se refiere a personas, no a cosas. Consiste en hacer que encajen dos grupos de personas: los empleados y los clientes. Una vez logrado esto, la empresa obtendrá una ventaja competitiva.

 

Moments of Truth

 

El contenido de esta entrada forma parte de mi Curso sobre La Gestión del Cliente como Ventaja Competitiva

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