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Tag Archives: equipos de alto rendimiento

Startups y Equipos de Alto Rendimiento: “Hasta el infinito y más allá…”

equipos de alto rendimiento y startups

Es sabido que muchos de los equipos que hoy existen en todo tipo de organizaciones (grandes empresas, pequeñas y medianas empresas, startups, organizaciones sin ánimo de lucro, administración pública, etc.) y que, muchas veces, son etiquetados vagamente como equipos de alto rendimiento, no son equipos en absoluto.

Esos equipos no han sido creados ni organizativamente, ni estructuralmente, ni desde un punto de vista motivacional, para trabajar de una forma efectiva.

Simplemente se trata de grupos de personas que carecen del liderazgo, las herramientas de relación y las directrices para conseguir los objetivos y los resultados extraordinarios que quieren lograr o que se les han asignado.

Los denominados equipos de alto rendimiento, equipos de alto desempeño o equipos autodirigidos se iniciaron con los círculos de calidad en Japón. Paulatinamente han ido adquiriendo mayor importancia para las organizaciones, ya que han posibilitado incontables experiencias de éxito, a pesar de que aún aparecen ciertas confusiones entre lo que es un equipo de alto rendimiento, un equipo de trabajo y los grupos de trabajo, a los que algunos autores denominan “pseudoequipos”.

The Soul of a New Machine

soul of a new machineVale la pena recordar aquí “The Soul of a New Machine” de Tracy Kidder, publicado en 1981 y considerado por muchos como uno de los mejores libros sobre Management de todos los tiempos.

Narra el drama y la pasión de un equipo de proyecto para desarrollar un miniordenador nuevo en Data General en los años 70.

La empresa había empezado a dejar de crecer y todos los indicadores empezaban a ser negativos. La dirección de Data General no apoyaba el proyecto, muy al contrario, estaba apostando su futuro en otro proyecto para construir un nuevo “mainframe”. Por supuesto, esta situación solo aumentó la determinación del equipo “Soul” para tener éxito.

El libro es un relato fascinante sobre como un equipo de proyecto logra tener éxito enfrentándose a todo tipo de adversidades.

A pesar de carecer de todo tipo de recursos, el proyecto tuvo éxito y el nuevo miniordenador llegó a ser uno de los proyectos más rentables en toda la historia de Data General.

Sin embargo, al finalizar el proyecto, el equipo se dispersó. Queda la triste impresión de que se desperdició un potencial enorme. Cualquiera que haya trabajado en un proyecto parecido reconocerá la experiencia: la tremenda inversión de tiempo y energía, el intenso compromiso de cada miembro del equipo, el compartir habilidades e ideas, la sinergia creativa…

Cuando se reúne a un grupo de gente y se le asigna un objetivo común en una situación que supone un reto, algo explosivo parece tener lugar. La combinación de un equipo, un objetivo único común y una fecha de entrega inaplazable son los catalizadores que liberan la energía.

Las preguntas clave son, entonces:

¿Cuál es la chispa que hace surgir un equipo de alto rendimiento?

¿Qué es lo que guía su viaje por las rutas menos transitadas? y, sobre todo,

¿Qué se logra cuando se desbloquea el potencial real de un auténtico equipo de trabajo?

The Orange Revolution Model

Entre las numerosas investigaciones sobre la estructura y el funcionamiento de los equipos de alto rendimiento, la que a mi juicio es la mejor fundamentada, la más rigurosa e inspiradora, es la de Adrian Gostick y Chester Elton en “The Orange Revolution. How One Great Team Can Transform an Entire Organization” (Free Press, 2010).

Para llevarla a cabo, se basaron en el amplio y profundo estudio que realizaron en “The Carrot Principle” (Free Press, 2009) y en toda la masiva información recopilada por el Best Companies Group – el creador de las listas “Best Place to Work” – en su base de datos sobre más de 400.000 participantes de 28 sectores económicos diferentes.

the orange revolution model Gostick y Elton De acuerdo con Gostick y Elton, las preguntas que he enunciado más arriba tienen respuestas muy precisas que siguen un proceso sorprendentemente reglamentado.

Es más, han sido capaces de establecer estadísticamente una pauta de las características que muestran los miembros de los mejores equipos, así como un conjunto de reglas por las que rigen sus comportamientos y sus decisiones.

Lo más interesante es que estas cualidades pueden ser aprendidas, asimiladas y llevadas a la práctica por otros equipos, como el suyo.

Casi todos los equipos de alto rendimiento comparten la creencia en su propia capacidad para escribir el futuro y rechazan el punto de vista convencional de que hace falta un individuo genial o un Director General carismático para cambiar una organización.

La investigación de Gostick y Elton revela también que los equipos más productivos muestran un enorme sentido de camaradería y amistad entre sus miembros y sienten que sus jefes se preocupan sinceramente por su bienestar. Para los que les gusten las cifras, un 63% de los trabajadores afirman que su productividad en la oficina se ve positivamente influida, cuando sus colegas son también amigos fuera del trabajo.

Asimismo, afirman que su investigación les ha mostrado que las mismas prácticas de apreciación y reconocimiento que crean grandes líderes, son también las que contribuyen al éxito de los equipos de alto rendimiento.

Los equipos de alto rendimiento también comprenden que las relaciones en el trabajo requieren esfuerzo y que, para alcanzar grandes logros, todos los miembros del equipo deben ponerse de acuerdo sobre un conjunto de normas para regular sus interacciones:

  1. Demostrar competencia personal, aunque esta por sí sola no sea suficiente para impulsar un equipo hacia la grandeza.
  2. Reforzar esa competencia personal con rasgos de liderazgo tales como la fijación de objetivos, la comunicación, la confianza y la responsabilidad. Gostick y Elton se refieren aquí a la investigación llevada a cabo por la Wharton School of Business y la empresa de investigación Gartner, que interrogaron a un grupo de directivos senior para preguntarles por qué pensaban que sus grandes ideas no conseguían implementarse.

Las respuestas revelaron, curiosamente, que los principales obstáculos tenía que ver con el olvido de los fundamentos del liderazgo por parte de los directivos y de los empleados, a saber:

1) Flujo de información muy pobre o insuficiente entre las personas y las unidades de negocio responsables de la ejecución (comunicación);

2) Comunicación confusa sobre las responsabilidades y obligaciones en la toma de las decisiones de ejecución (comunicación, responsabilidad);

3) Ausencia del sentimiento de “propiedad” sobre la estrategia o sobre los planes de ejecución entre los empleados (fijación de objetivos, responsabilidad);

4) Incapacidad para generar un acuerdo sobre las acciones y los pasos críticos para la ejecución (comunicación, confianza).

Esta investigación demuestra la naturaleza crítica de unas pocas reglas básicas del liderazgo: si yo, como individuo, fijo unos objetivos claros con mi jefe y con mis compañeros de equipo, si me comunico de manera honesta y abierta, si hago lo que digo que voy a hacer, generaré confianza y, si me hago responsable por el logro de mis objetivos, entonces la lógica nos dice que seré valorado y apreciado.

Sin embargo, cualquier carencia en alguna de esas áreas hará descarrilar al miembro del equipo y, en última instancia, a todo el equipo.

3. Visualizar claramente la causa. Aunque cada miembro de un equipo de alto rendimiento desempeña un rol único, ningún miembro pierde de vista el plan de conjunto. Esto crea un enfoque que orienta sus esfuerzos acumulativos para un logro compartido.

4. Seguir la Regla de 3. A saber:

Wow: los equipos de alto rendimiento se comprometen con un estándar de desempeño de clase mundial.

Sin sorpresas: todos los miembros del equipo se comprometen con la transparencia y el debate honesto, y cada uno de ellos sabe lo que puede esperar de los demás.

Celebración: los miembros del equipo apoyan, reconocen, aprecian y celebran a los demás miembros y al grupo, en la victoria.

Gostick y Elton resumen estas ideas en el que denominan “Orange Revolution Model”.

orange revolution model for teams

Lo más interesante de este modelo es que solo requiere de ajustes muy ligeros por parte de un líder para garantizar el éxito. Para que un equipo de alto rendimiento de este tipo sea posible, un líder motivado y cualificado ha de:

  • Asegurarse de que recluta a las personas correctas. Los grandes líderes de equipo insisten en encontrar a las personas que necesitan y ayudan a su equipo a considerar a los candidatos de acuerdo con sus competencias técnicas, su integridad, su empatía, su personalidad y por su capacidad para trabajar bien con el resto del equipo
  • Traducir los objetivos corporativos. Ayudando a los miembros del equipo a comprender el panorama general (“the big picture”) y su papel colectivo “apoyando la causa”, el líder ayuda a su equipo a alcanzar sus objetivos con el mayor impacto posible.
  • Facilitar la fijación de reglas. Los líderes de equipo efectivos impulsan al alto rendimiento agrupando a su equipo para establecer un código de conducta que se convierta en la referencia y la hoja de ruta de todas las interacciones y decisiones.
  • Promover una cultura de reconocimiento. Los grandes líderes de equipo no solo reconocen más allá de los logros, sino que también facilitan el reconocimiento entre los miembros del equipo y hacen que sus equipos sean visibles dentro y fuera de la organización.

Como puede comprobarse, este enfoque está muy alejado de la lista que muchos directivos sacan a colación cuando se les interroga sobre sus ocupaciones. La atención de la mayor parte de los directivos está enfocada en finalizar su propio trabajo o en satisfacer las necesidades de sus clientes y de la alta dirección. La mayoría de los directivos se perciben a sí mismos como el “hacedor“ senior de su equipo o como el capataz que asigna tareas diariamente a sus subalternos.

Por el contrario, los verdaderos líderes y equipos de alto rendimiento obtienen poderosas sinergias. Un equipo de alto rendimiento tiene que tener una visión, misión y valores comunes, diversidad, reglas de compromiso establecidas, objetivos y planes de acción delimitados (es decir, saben a qué se comprometen y cuando han de alcanzar sus metas).

Los equipos de alto rendimiento son los que realmente marcan la diferencia en las empresas.

Estos factores, entre otros, son los principales impulsores del espíritu de equipo que, a su vez, impulsan la productividad y los logros extraordinarios de los equipos de alto rendimiento.

Las Startups cómo Equipos de Alto Rendimiento

En el artículo titulado “The Most Common Reasons Startups Fail”, publicado por la revista “Fast Company” el pasado mes de abril de 2015, se presentaban los resultados de una encuesta realizada por el blog de tecnología ArcticStartup y por la revista CoFounder, a más de 100 emprendedores de startups.

La razón número uno, mencionada en esa encuesta como la causa de fracaso más importante de muchas startups, fue que “El equipo no tenía lo que hacía falta para lograr el éxito”, no solo para formar un equipo con la suficiente diversidad y variedad de habilidades, sino también para funcionar como un equipo de alto rendimiento en un ambiente de confianza, de delegación y de responsabilidad compartida.

startup failure

Pero, además de esa encuesta, existen numerosas investigaciones que también demuestran que una de las principales causas de fracaso de las startups, es que el equipo no consigue funcionar efectivamente como tal y que, en consecuencia, no es capaz de ejecutar de forma rápida y exitosa su idea de negocio; por ejemplo:

6 Most Common Reasons Why Startups Fail

From David to Goliath: How Entrepreneurs Overcome the Challenges of Company Growth

¿Por qué fracasan las startups? Estas serían las razones

De hecho, es bastante habitual que un equipo de startup que tiene una idea de negocio muy viable, se autodestruya, debido a que ignoran o a que no descubren cómo podrían trabajar juntos como un equipo de alto rendimiento (EAR).

Sobre este tema, estoy finalizando en estos momentos un Curso online – “Cómo convertir tu Startup en un Equipo de Alto Rendimiento” – para ayudar a los emprendedores de startups a que aprendan cómo pueden liderar y trabajar como un Equipo de Alto Rendimiento, que contribuya a lograr un rápido y elevado crecimiento y que consiga unos resultados extraordinarios.

Si deseas recibir más información sobre este Curso, no tienes más que registrar tu nombre y tu email en este Formulario:

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Simulador de Management en la Escuela de Postgrado de la UTP: MBA V Ciclo (Mayo 2015)

Durante los pasados meses de marzo, abril y mayo de 2015, he estado organizando y dirigiendo un “Business Game” o Simulador de Negocios, con los alumnos del MBA V Ciclo de la Escuela de Postgrado de la UTP en Lima.

Escuela Postgrado UTP - LimaLa Escuela de Postgrado de la Universidad Tecnológica del Perú pertenece al grupo UTP que forma parte de Intercorp, una de las mayores empresas del Perú existentes actualmente, que se encuentra entre las tres marcas peruanas que aparecen en el ranking de las 50 más valiosas de la región.

La Escuela de Postgrado ha relanzado su actividad con un nuevo proyecto educativo y con un nuevo equipo directivo, al frente del que se encuentra Liliana Alvarado.

La metodología de enseñanza de la Escuela integra las herramientas de gestión, con la evolución del pensamiento y con la mentalidad emprendedora. El MBA y las Maestrías de la Escuela de Postgrado tienen como objetivo transformar la visión del participante, impulsarlo a desafiar sus límites y plantearse cambios para el corto, mediano y largo plazo. Además se aplica la filosofía “Learning by doing”, a través de simuladores de negocio, para la toma estratégica de decisiones con problemáticas reales del mundo empresarial.

El “Simulador de Management ” tuvo una duración de 36 horas, con 10 participantes organizados en 2 equipos competidores. Los equipos participantes estuvieron compitiendo, investigando, desarrollando y comercializando varios productos de consumo duradero en cinco mercados (América Latina, Estados Unidos, Europa, Reino Unido y Pacífico) a lo largo de 22 trimestres virtuales, tomando decisiones de planificación y de dirección estratégica y de marketing estratégico y operativo.

La competición fue larga, intensa y reñida y exigió un gran esfuerzo y perseverancia de los participantes. El Simulador de Management ha sido diseñado de forma  tal que refleje las complejidades, incertidumbres y retos inherentes al proceso de análisis y toma de decisiones estratégicas y operativas, en el contexto de una gestión enfocada al producto de cierto número de marcas individuales dentro de una organización estructurada  por líneas de productos.

El proceso de gestión de productos y servicios requirió de los participantes un análisis de marketing, competitivo y financiero continuos, así como la coordinación de los programas de marketing y del área de operaciones (gestión de la capacidad de producción, pedidos de fabricación, predicción de ventas, gestión de las inversiones de marketing, etc.). Estos esfuerzos condujeron al desarrollo de planes estratégicos que tuvieron que ejecutarse mediante planes operativos a corto y a largo plazo.

El Simulador de Management que utilizamos, ofrece una experiencia muy cercana a la realidad, una experiencia indirecta de carácter casi adictivo por la fuerte motivación que generan en los participantes gracias a su carácter participativo e interactivo, y a los factores competitivos que producen altos niveles de compromiso. Se trata de una herramienta de aprendizaje muy poderosa que cambia los comportamientos y que da a los participantes la oportunidad de experimentar, poner a prueba sus hipótesis y aprender de sus errores en un entorno libre de riesgos.

El Equipo Ganador fue el Equipo Nº 1 formado por: Carlos Omar Zevallos Rivera, Elmer Raúl Illanes Paucar, Maruja Tafur Valverde, Juan Pablo Obregón y Fidel Anselmo Minaya.

Los criterios de evaluación de los equipos participantes en el “business game” fueron:

  1. Variable de evaluación del desempeño financiero: ROI (Return on Investment ; Retorno sobre la Inversión ): 33,3% del peso de la calificación (Fórmula para calcularlo= Operating Income last quarter / Net Assets Previous Quarter)
  2. Variable de desempeño en el mercado: cambios en la cuota de mercado de un año a otro (33,3% del peso de la calificación)
  3. Variables de eficiencia operativa (33,3% del peso de la calificación):
  • Gestión de inventarios (peso: 6,66%)
  • Precisión de las predicciones de ventas (peso: 6,66%)
  • Pedidos perdidos por rotura de inventarios (peso: 6,66%)
  • Gastos de soporte de marketing (% sobre facturación) (peso: 6,66%)
  • Margen neto después de impuestos (% sobre facturación) (peso: 6,66%)

Simulación de Empresa sobre el Mercado Global de las Telecomunicaciones

Durante los últimos tres años (2011-2013) he tenido la oportunidad de desempeñar el papel de Facilitador y Administrador de la Simulación de Empresa sobre el Mercado Global de las Telecomunicaciones, que ha desarrollado Tycoon Systems para Telefónica Learning Services y que ha sido utilizada por los participantes en su Máster en el Negocio de las Telecomunicaciones, dirigido a los Directivos de Telefónica.

Telefónica Sim Tycoon Systems 1

Hasta la fecha se han celebrado cinco ediciones de la Simulación y han participado unas 30-40 personas en cada una de ellas.

La experiencia ha sido apasionante, ya que la competición entre los equipos que se formaron (6-7 equipos en cada edición) fue verdaderamente reñida y los participantes tuvieron ocasión de poner a prueba  sus conocimientos  y sus competencias y habilidades directivas para gestionar  una empresa moderna perteneciente al sector de las telecomunicaciones, en diversos escenarios de creciente complejidad, a lo largo de los 2-3 días que duraron las Sesiones de Simulación.

El primer día del Programa incluyó dos sesiones de práctica y familiarización con el sistema, basados en un sistema de competición MultiPlayer, que estaban enfocadas en el Análisis Financiero y en el Marketing Estratégico y que sirvieron también de base para las sesiones de revisión y debate que se realizaron.

Durante el segundo y tercer días del programa se utilizó un sistema avanzado SinglePlayer / Multiformato, que reproduce el entorno real de Telefónica en 2011 y que incluye réplicas altamente realistas de sus principales competidores globales.

Los participantes se hicieron cargo de un negocio ya existente en el sector de las telecomunicaciones con líneas de productos ya existentes y con cuotas de mercado ya establecidas,  y competieron por incrementar el valor y la cuota de mercado de su empresa, contra los demás equipos participantes.

Tuvieron que incrementar sus ventas y sus ingresos, controlar los costes, motivar al personal para que fuera más productivo y eficiente,  ampliar su negocio para conseguir economías de escala, gestionar la lealtad y la pérdida de sus clientes, crear valor para los accionistas y otras muchas decisiones.

Los participantes tuvieron también que esforzarse por comprender la evolución del entorno competitivo y tomar decisiones sometidos a una fuerte presión temporal. Como ocurre en la vida real, no dispusieron de todo el tiempo que habrían necesitado para tomar las que podrían considerar como “mejores” decisiones.

De esta forma, durante las Sesiones de Simulación del Día 1, en las que se utilizó un Modelo MultiJugador, los equipos que se formaron compitieron entre sí en una competición en “tiempo real”. “Tiempo real” quiere decir que, cuando los Equipos tomaban sus decisiones y las introducían en la simulación, podían observar de manera inmediata el impacto de esas decisiones – y las de sus competidores – y que la simulación avanzaba entonces al siguiente turno o período de decisión. La simulación proporcionaba los resultados “casi en tiempo real”, sin tiempos de espera.

El mercado simulado fue definido por las decisiones combinadas que tomaban los Equipos competidores y, cuando estaban presentes, por las decisiones que tomaban los ”Jugadores Virtuales Inteligentes” incluidos en estas primeras sesiones de la Simulación. Se trataba de competidores pre-programados que buscaban oportunidades de inversión que los equipos ‘humanos’ podían haber pasado por alto, de acuerdo con varias reglas de decisión.

Los equipos humanos, por supuesto, tomaron sus decisiones basándose en toda la información disponible y actualizada sobre todos los competidores, ya fueran virtuales o humanos.

La simulación proporcionaba, por lo tanto, una plataforma de juego y de aprendizaje de gran dinamismo, inmersiva, competitiva y muy emocionante, que permitió explorar temas importantes de negocios y desarrollar estrategias serias en un ambiente de negocios de gran realismo.

Las primeras sesiones del día 1 introdujeron el modelo de simulación mediante una sesión de práctica, de forma que los Equipos competidores pudieran familiarizarse con las características principales de funcionamiento del modelo.

La primera sesión de simulación, se centró en el análisis financiero utilizando una  versión ”reducida” del mercado europeo de las telecomunicaciones.

La segunda sesión principal del Día 1, amplió el modelo de mercado europeo para introducir más líneas de productos, permitiendo la investigación y la discusión de ideas sobre marketing estratégico, gestión de la cartera de productos y otros temas importantes del “management”.

Durante las Sesiones de Simulación de los Días 2 y 3, se utilizó en un modelo de simulación muy complejo y realista, basado en los mercados de telecomunicaciones globales actuales y futuros.

Cada equipo se hizo cargo de la gestión de una gran empresa de telecomunicaciones que se ha inspirado en Telefónica S.A. a una escala global. Los Equipos compitieron contra competidores globales con nombres muy familiares – se trata de los principales competidores mundiales en el mercado real de las telecomunicaciones. Estos competidores son “Jugadores Virtuales Inteligentes” (IVP), es decir, jugadores pre-programados que analizan las oportunidades existentes en el mercado a la luz de las decisiones tomadas por cada Equipo, y actúan a continuación de acuerdo con sus políticas predefinidas.

Telefónica Sim Tycoon Systems 2

Aunque cada Equipo estuvo compitiendo en este mercado global contra estos competidores virtuales pero muy realistas, el desempeño en tiempo real de cada Equipo real se comparó con el de los demás Equipos mediante un modelo muy avanzado de evaluación del desempeño, específicamente desarrollado por Tycoon Systems para esta Simulación. Este sistema sigue a todos los equipos en tiempo real e informa a cada Equipo sobre su desempeño relativo, mediante una pantalla independiente.

El mercado fue muy dinámico, con un crecimiento que dependió principalmente de las decisiones de todas las empresas que compitieron en el mismo. Las presiones competitivas que surgieron, fueron  el resultado de las acciones combinadas de todos los competidores en la simulación. Cada Equipo tuvo la oportunidad de competir y de crecer en todos sus mercados tradicionales y en varios mercados emergentes, haciendo crecer su negocio ya fuera de manera orgánica o mediante adquisiciones. 

Los Equipos competidores tuvieron que crear equipos de gestión en los que los participantes tuvieron que asumir los roles de CEO, CFO y de Jefes de Producto o Country Manager;  su éxito dependió también, en gran medida, de una organización efectiva y de su capacidad para tomar decisiones eficaces y oportunas.

El Modelo Global del Mercado de las Telecomunicaciones incluía también diversas variables estratégicas del modelo actual de la estrategia de negocio de Telefónica, e incorporaba muchos de los objetivos descritos en las iniciativas de la estrategia del “Programa Bravo”.

Los participantes también dispusieron de una gran cantidad de información de gestión: Panel de resumen de control de gestión, Tablero de noticias, Información sobre los competidores, Información sobre cada sector de mercado,  Gráficos  que mostraban los resultados en tiempo real (Ranking de Empresas) después de cada turno o período de decisión, Resumen y Gráficos Financieros ( Balance, Pérdidas y Ganancias, Flujo de Caja y Ratios Corporativos, estructura de costes, Ratios Corporativos, Elementos del Balance, Márgenes de Contribución) etc.

Telefónica Sim Tycoon Systems 3

El desempeño de cada equipo fue evaluado de acuerdo con el logro de seis objetivos estratégicos medidos por sus correspondientes KPIs en un Cuadro de Mando. El desempeño en cada indicador, estuvo  determinado por la calidad de la toma de decisiones dentro de cada Equipo y por su comprensión de las dinámicas del mercado.

Esta simulación online, como todas las de Tycoon Systems,  está basada en la Web, se ejecutó en servidores de alta velocidad en los EE.UU. y en Europa y fue accesible a través de un navegador estándar. De esta forma se ofrecían los resultados de manera instantánea y simultánea a todos los participantes.

En definitiva, se trató de una experiencia única e inolvidable, que creó un entorno de aprendizaje emocionante, divertido, motivador y retador y que hizo posible la aplicación práctica de los conocimientos adquiridos al trabajo cotidiano y la conexión entre los contenidos del Máster  y el mundo real en el que viven los directivos de Telefónica que participaron el mismo.

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Información periódica sobre mis actividades de formación y recursos de información relacionados con las mismas. Análisis de las Simulaciones de Empresa y los Juegos Serios como Tecnología Disruptiva para la Capacitación Corporativa y el Desarrollo Directivo.

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Tipos de Simulaciones de Empresa

Aunque existen muchas diferentes formas de simulaciones, en este post solo analizaremos cuatro de los tipos más importantes.

  • Role-plays
  • Juegos de simulación
  • Simulaciones basadas en la realidad
  • Simulaciones “outdoor”

Role-plays. Este tipo de simulaciones se enfoca en el comportamiento humano. Hacen posible que los participantes representen situaciones a las que se enfrentan en el trabajo o que esperan encontrar en el futuro. Generalmente los “role-plays” no requieren instalaciones o equipos (tableros, ordenadores…) sino tan solo a los participantes y suelen realizarse en tres etapas.

  • Preparación. El formador explica por qué y para qué se va a llevar a cabo el “role-play”. Se da tiempo a los participantes para que estudien sus roles y, si es necesario, para planear una estrategia para su comportamiento. El formador, por su parte, realiza los preparativos físicos necesarios (disposición de la sala, por ejemplo) para llevar a cabo el ejercicio. Los observadores, por último, estudian sus instrucciones.
  • Desarrollo. Dos o más participantes representan sus roles. Los participantes pueden representar los mismos roles o cambiarlos a lo largo del ejercicio. Los observadores monitorizan el comportamiento de los participantes y registran aquellos eventos y comportamientos importantes para su análisis.
  • Evaluación. Los participantes, los observadores y el formador discuten y analizan como percibieron el “role-play”, que factores influyeron en los resultados y porqué se llegó a los mismos, en un intercambio de puntos libre y abierto.

role-play

Juegos de simulación. Podría definirse un juego como una actividad estructurada en la que dos o más participantes compiten dentro de las limitaciones establecidas por una serie de reglas para alcanzar un objetivo. Un juego de simulación combina las características de los juegos y de las simulaciones en un juego basado en una simulación. Los juegos de simulación suelen ser ejercicios en los que el entorno es modelado por hojas informativas, tarjetas, tableros de mesa o un programa de ordenador.Los juegos de simulación suelen recibir también el nombre de “business games” o simulaciones de empresa.

Los participantes deben asumir diversas funciones en las que pueden desarrollar libremente sus habilidades y conocimientos sin las limitaciones de un guion o de un personaje en un “role-play”. Las tareas que han de desempeñar suelen ser muy realistas dado que están relacionadas con los procesos de resolución de problemas y de toma de decisiones de su trabajo real como directivos.

En un juego de simulación a los participantes se les suele encomendar la tarea de gestionar una empresa a partir de una situación dada o la gestión de una función específica dentro de una empresa simulada. El término “juego” en una simulación hace referencia al elemento competitivo.

industrymasters

Varios equipos o individuos compiten entre sí. Cuando se recurre a la tecnología, como en el caso de los juegos de simulación computarizados, los equipos y los individuos pueden competir entre sí o contra el programa de ordenador.

Se pueden definir los juegos de simulación como una combinación de tres elementos: los roles y funciones asumidas por los participantes, un escenario y un sistema de medición y control.

Los roles definen las funciones y tareas que asumen los participantes. Se corresponden con la  situación más o menos hipotética representada por la simulación. El escenario describe la  situación de partida de la simulación. Incluye alguna información histórica, como el informe anual de la empresa o una descripción general sobre la situación del mercado.

También están incluidos en el escenario las reglas del juego, los límites de tiempo, etc. El sistema de medición y control facilita a los participantes feedback sobre el progreso del juego. Puede adoptar la forma de información escrita en tarjetas, feedback de los miembros del equipo, feedback de un árbitro previamente designado o el feedback de un ordenador que calcula los efectos de las decisiones y acciones de los participantes.

Es posible encontrar en el mercado centenares de juegos de simulación, diseñados para propósitos diferentes. Muchos de ellos pueden clasificarse dentro de alguna de las siguientes categorías:

  • Simulaciones para la toma de decisiones, en las que el objeto del juego es mejorar la habilidad para la toma de decisiones de los directivos
  • Simulaciones de interacción de grupo, en las que los participantes adquieren una mayor  comprensión y conocimientos sobre los mecanismos de interacción entre individuos y de  grupos de individuos dentro de una organización
  • Simulaciones sistémicas, en las que los participantes adquieren una mayor comprensión y  conocimientos sobre el funcionamiento interno de las organizaciones y sobre el impacto de  las fuerzas del mercado, sociales, políticas, legislativas…

En sus orígenes, este tipo de simulaciones tuvieron que hacer frente a numerosos problemas. Los pioneros tuvieron que convencer a los escépticos de que las simulaciones no eran simplemente un recurso para animar las clases, sino una herramienta de aprendizaje por sí misma. Las simulaciones de empresa son ahora más efectivas que las clases magistrales tradicionales, los “role plays” y los casos sobre empresas.

En sus orígenes, muchas simulaciones se ejecutaban en “mainframes” lo que las convertía en una pesadilla administrativa. Requería muchos esfuerzos conseguir que las simulaciones funcionasen sin interrupciones y generando los informes en el momento oportuno; el software era difícil de usar; y la documentación de la simulación, cuando existía, solo contenía información sobre las reglas del juego con fórmulas matemáticas que, a menudo, no tenían mucho sentido. Los instructores eran “administradores del juego”, más  preocupados por ayudar a los alumnos a comprender las reglas del juego y las rutinas de entrada de datos en el ordenador, que por conseguir los objetivos de aprendizaje que se suponía que facilitaban las simulaciones.

Tres décadas de desarrollo, las capacidades y parámetros de las simulaciones como herramienta de formación para directivos han cambiado radicalmente. Las simulaciones son ahora, no solo más fáciles de utilizar, con mejores interfaces, informes y diagnósticos fácilmente interpretables, sino que pueden simular relaciones de negocios muy complejas y dinámicas.

Las clases basadas en la utilización de simulaciones pueden enfocarse en muchos conjuntos de  habilidades diferentes de manera simultánea: creación y dirección de equipos, planificación,  dirección de proyectos, sistemas de control y competencias interpersonales. Los instructores, que una vez estuvieron literalmente abrumados por temas logísticos relacionados con la difícil  administración de las simulaciones, pueden ahora concentrarse en enseñar. Los alumnos pueden, por su parte, concentrarse practicando y aplicando  habilidades tanto de tipo “hard” (dirección de proyectos, sistemas de medición y control de resultados…) como de tipo “soft”: habilidades de comunicación, negociación y trabajo en equipo.

En los últimos años Tycoon Systems –empresa de la que soy Country Manager para España, Portugal y Latinoamérica – se ha convertido en la pionera en la  aplicación de las últimas tecnologías interactivas y del modelo SaaS (Software as a Service) para  el desarrollo de simulaciones de empresa basas en servidores Web de alta velocidad, que son utilizadas en programas de formación tipo MBA y en  programas de formación y desarrollo para ejecutivos en entornos corporativos.

Las simulaciones de Tycoon Systems se utilizan en todo tipo de entidades educativas por todo el mundo y en una gran variedad de formatos: desde simulaciones personalizadas para clientes  corporativos, hasta módulos e-learning “ready-to-use” en plataformas LMS. Somos también unos de los mayores operadores del mundo de competiciones y torneos globales  online utilizando simulaciones de empresa.

Nuestras simulaciones pueden ejecutarse con participación simultánea desde cualquier ubicación  en el planeta, convirtiéndose en una experiencia simulada de negocios fantástica y de gran dinamismo.

Entra las características diferenciadoras de nuestras simulaciones pueden mencionarse:

  • Permiten personalizaciones muy precisas, que reflejen situaciones reales de negocio  directamente relevantes y que representen la problemática de negocios específica década  empresa; estas personalizaciones pueden desarrollarse a un coste relativamente bajo.
  • Un motor de simulación en “tiempo real” que suministra resultados operativos y feedback  sobre las decisiones tomadas de manera instantánea, los que significa que no existen  tiempos de espera para que los supervisores o instructores introduzcan las decisiones y la simulación las procese y genere los resultados. Los participantes pueden ver los resultados de sus propias acciones y decisiones y las de sus competidores de manera inmediata (esta característica puede también desactivarse para crear retos adicionales).
  • Estructura y duración totalmente flexibles – no necesitamos un tiempo mínimo para una  sesión o taller de simulación – otras simulaciones  muchas veces requieren varias horas o  varios días para llevar a cabo un taller. La duración de una sesión puede establecerse en  menos de una hora, hasta varios días e incluso duraciones superiores.
  • Editor de estudio de caso de carácter único, que permite el diseño fácil y rápido de  escenarios especiales y de retos de negocio para los participantes

Las simulaciones de Tycoon Systems están basadas en servidores Web, lo que quiere decir que  cualquiera, desde cualquier lugar del mundo puede participar en las mismas sobre una base 24/7. Todo lo que se requiere es una conexión a Internet con un navegador Web estándar como Internet Explorer o Firefox.

Esto permite actualizar todos los datos de manera continua desde las pantallas de TODOS los usuarios desde cualquier lugar del mundo, haciendo así posible un feedback  instantáneo en tiempo real sobre sus decisiones de  “management” en la simulación. No hay, por  tanto, programas que bajar o que instalar.

tycoonservers

Las simulaciones de Tycoon Systems están disponibles en diversos formatos muy flexibles  aplicables en muchos entornos formativos:

  • Aprendizaje individual – Single Player. Auto-estudio / e-learning / formación a distancia –  desde 2 horas a varias semanas de duración. Materiales de aprendizaje estándar o  personalizados
  • Cursos de Simulación Automatizados. Cursos preprogramados y automatizados de varias  semanas de duración, que ofrecen una completa solución de formación en Management. Single o MultiPlayer
  • Aprendizaje en Equipo – MultiPlayer. Sesiones coordinadas en seminarios presenciales  con simulaciones competitivas entre equipos de duración variable
  • Programas de larga duración – Aprendizaje en Equipo de una o varias semanas de  duración, de acuerdo con los objetivos del responsable de formación corporativo, con toma de decisiones y tareas semanales, feedback & discusiones, en clases presenciales u online
  • Torneos – Individuales o en Equipo. Torneos y competiciones interdepartamentales con  premios para los ganadores, desde 50 equipos o jugadores hasta 10,000; desde un día  hasta varias semanas o meses de duración

Simulaciones basadas en la realidad. Se utilizan para facilitar el cambio de actitudes y de  habilidades en un grupo reducido de personas, con el objetivo de que ese cambio tenga un  impacto directo en el desempeño laboral. Se suelen desarrollar como ejercicios “in-house”  diseñados por el formador, en aquellos casos en los que el entorno y los parámetros de la tarea pueden ser tanto reales como modelados. Los objetivos de una simulación basada en la realidad están relacionados con las formas en que los directivos desempeñan sus funciones dentro de una organización específica, para facilitar el cambio organizacional mediante medidas concretas.

Hay dos tipos de simulaciones basadas en la realidad. En el primer tipo el entorno está basado en la realidad y las tareas están modeladas (por ejemplo, un grupo de directivos que asumen el papel de consultores para una empresa real). Es un método muy efectivo para que los directivos desarrollen nuevas perspectivas sobre su papel en los procesos organizativos y para darles una visión sobre cómo funciona una empresa concreta (la suya propia, por ejemplo) en relación con los entornos interno y externo.

En el segundo tipo de simulaciones basadas en la realidad, la tarea está basada en la realidad realizando los directivos tareas representativas de su trabajo real, y el entorno está modelado. Los participantes tienen que crear una organización ficticia de un acuerdo con un conjunto definido de criterios y evaluar su efectividad.

Las simulaciones basadas en la realidad son menos predecibles que los juegos de simulación y los “role-plays”. Están más cerca de la realidad de forma que los procesos, la duración y la secuencia de actividades deben ser flexibles y ser guiadas con una notable intuición por parte del formador. Este tiene que ser capaz de modificar la simulación sobre la marcha, alterar sus parámetros e intervenir cuando sea necesario. Por esta razón, las simulaciones basadas en la realidad requieren muchos más recursos para su implantación y monitorización que otros tipos de simulaciones.

Simulaciones “outdoor”. Su objetivo es conseguir que los directivos abandonen formas condicionadas de percibirse a sí mismos dentro de un equipo y sobre el funcionamiento de esos mismo equipos. En los ejercicios tipo “outdoor” los participantes tienen que enfrentarse a una serie de retos tomando decisiones muy diferentes de las que suelen tomar en sus trabajos. El proceso contribuye a que los participantes desarrollen una mejor visión de todo lo que está implicado en la toma de decisiones y sobre los papeles que desempeñan el entorno y sus empleados.

outdoor-training

Las simulaciones tipo “outdoor” requieren unas buenas capacidades de liderazgo, trabajo en equipo y habilidades directivas y, cuando se combinan con revisiones y discusiones individuales y en grupo, se convierten en una herramienta de aprendizaje muy poderosa. Las actividades que se llevan a cabo durante una simulación “outdoor”, como montar en canoa, escalar, etc., no son más que medios para un fin, por lo que han de combinarse con explicaciones teóricas sobre conceptos comportamentales, discusiones y revisiones de forma que sea posible lograr los objetivos de aprendizaje. 

Links:

Simulations, Games and Role-play (The Handbook for Economic Lecturers)

Using role-play simulation to study entrepreneurship from a process perspective: Theoretical grounding and first empirical insights

A Case Study of an Online Role Play for Academic Staff

How To Use Role-Playing Effectively In Training Seminars

Developments in Business Gaming (A Review of the Past 40 Years)

Beyond Reality.  If the Real World is so great for learning why use business simulations?

Using Simulation-Based Training to Enhance Management Education

Tycoon Systems IndustryMasters. Simulaciones de Empresa

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Business Game en ESESA: MBA Executive XXIII. Málaga, Noviembre 2012

Los pasados días 2, 3, 9 y 10 de noviembre de 2012, estuve organizando y dirigiendo un “Business Game” con los alumnos del MBA Executive XXIII 2011-2012 en ESESA (Málaga).

El “Business Game” tuvo una duración de 22 horas, con 24 participantes organizados en 4 equipos competidores. Los equipos participantes estuvieron compitiendo, investigando, desarrollando y comercializando varios productos de consumo duradero en cuatro mercados (América Latina, Estados Unidos, Europa y Reino Unido) a lo largo de 14 trimestres virtuales, tomando decisiones de planificación estratégica y de marketing estratégico y operativo.

El Equipo Ganador fue el Equipo Nº 2 formado por: Beatriz García, Cristina del Campo, Raquel Guzmán, Eva Fortes, Gustavo Blázquez, Carmen Checa, Felipe Pazos y Mariví Romero.

Los criterios de evaluación de los equipos participantes en el “business game” fueron:

  1. Variable de evaluación del desempeño financiero: ROI (Return on Investment ; Retorno sobre la Inversión ): 33,3% del peso de la calificación (Fórmula para calcularlo= Operating Income last quarter / Net Assets Previous Quarter)
  2. Variable de desempeño en el mercado: cambios en la cuota de mercado de un año a otro (33,3% del peso de la calificación)
  3. Variables de eficiencia operativa (33,3% del peso de la calificación):
  • Gestión de inventarios (peso: 6,66%)
  • Precisión de las predicciones de ventas (peso: 6,66%)
  • Pedidos perdidos por rotura de inventarios (peso: 6,66%)
  • Gastos de soporte de marketing (% sobre facturación) (peso: 6,66%)
  • Margen neto después de impuestos (% sobre facturación) (peso: 6,66%)

Creación y Dirección de Equipos de Alto Rendimiento

High performance teamAcabo de actualizar el programa y los contenidos de mi Curso sobre “Creación y Dirección de Equipos de Alto Rendimiento”.

Es sabido que muchos de los equipos que hoy existen en las empresas, no son equipos en absoluto.

Estos equipos no han sido creados ni organizativamente, ni estructuralmente, ni desde un punto de vista motivacional, para trabajar de una forma efectiva.

Muchas veces son etiquetados vagamente como equipos de alto rendimiento, cuando simplemente se trata de grupos de personas que carecen del liderazgo, las herramientas de relación y las directrices para conseguir los objetivos y los resultados extraordinarios que se les han asignado.

¿Cuál es la chispa que hace surgir un equipo de alto rendimiento? ¿Qué es lo que guía su viaje por las rutas menos transitadas? y, sobre todo, ¿Qué se logra cuando se desbloquea el potencial real de un auténtico equipo de trabajo?

Estas preguntas tienen respuestas muy precisas que siguen un proceso sorprendentemente reglamentado. Casi todos los equipos de alto rendimiento comparten la creencia en su propia capacidad para escribir el futuro y rechazan el punto de vista convencional de que hace falta un individuo genial o un Director General carismático para cambiar una organización.

Los equipos más productivos muestran también un enorme sentido de camaradería y amistad entre sus miembros y sienten que sus jefes se preocupan sinceramente por su bienestar.

Estos factores, entre otros, son los principales impulsores del espíritu de equipo que, a su vez, impulsa la productividad y los logros extraordinarios de los equipos de alto rendimiento.

High-Performance-Team-Model

El curso que he desarrollado se basa en las investigaciones empíricas más recientes sobre las competencias, los factores críticos de éxito, los procesos y las formas organizativas que hacen posible la creación y dirección de equipos de alto rendimiento que, con su desempeño excepcional, pueden transformar la totalidad de una organización.

Durante el mismo presentó y analizo también un conjunto de tecnologías y herramientas disponibles en el entorno de la Web 2.0, que ayudarán a crear el entorno de trabajo colaborativo propio de los equipos de alto rendimiento.

Programa del Curso:

  • Modelo organizativo de un Equipo de Alto Rendimiento
    • Características de un equipo de alto rendimiento
    • Modelo organizativo de un equipo de alto rendimiento
    • Misión compartida
    • Competencias personales y de liderazgo
    • Factores de éxito de un equipo de alto rendimiento
    • Empoderamiento de los miembros del equipo
  • Competencias fundamentales de un Equipo de Alto Rendimiento
    • Competencias personales
    • Fijación de objetivos
    • Comunicación
    • Confianza
    • Responsabilidad
    • Reconocimiento
  • Creación y dirección de un Equipo de Alto Rendimiento: factores de éxito
    • Compromiso con la excelencia
    • Comunicación abierta y transparencia
    • Apoyo y reconocimiento mutuos y resolución de conflictos
    • Team building y espíritu de equipo: otros factores de éxito
    • Obstáculos y objeciones para la creación de equipos de alto rendimiento
  • Creación de una cultura corporativa enfocada al alto rendimiento
    • La alineación entre estrategia corporativa y procesos clave soportados por el trabajo en equipo
    • Selección del personal en base a las competencias y a su encaje en la cultura corporativa
    • Empoderamiento
    • El papel de la alta dirección y de los jefes de equipo en la creación del espíritu de equipo
  • Herramientas de trabajo colaborativo
    • Hardware y software
    • Comunicaciones
    • Wikis
    • Foros de discusión
    • Listas de distribución de e-mail
    • Intranet
    • Blogs y microblogs
    • Mensajería instantánea y salas de chat
    • Encuestas
    • Reuniones basadas en la Web
    • VoIP
    • Redes sociales y comunidades online
    • Calendarios y aplicaciones compartidos

Algunos enlaces de interés sobre “Equipos de Alto Rendimiento”:

7 Principles to Create the FASTEST Teams | Kelly Waters

And I now have more than quarter of a Century of observation, experimentation and preoccupation with how to create high performance teams. As a result of all this learning, I have now formed strong views about what I think

Building, Developing & Managing High Performance Teams

Factors of building a high performance team are Clarity, Team Composition, Leadership Process, Transparent Processes and PerformanceMeasurement System.

The three ‘E’s to high performance teams: Energy, Engagement and

In an article in the April edition of the Harvard Business Review entitled The New Science of Building Great Teams, Alex Pentland describes the “group dynamics that characterize highperforming teams.” The research

Create highperformance teams to improve business performance

High performance teams are a primary categorize of group that has the ability to easily vary in a rapidly dynamic environs and is a requisite surroundings for highly winning organizations. Construction piping action teams is a

Key Steps to Building High Performance Teams | Recipes for IT

This post covers how to build high performance IT teams.

10 Proven Strategies of HighPerformance Teams [INFOGRAPHIC]

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High Performance Teams: 9 Essential Ingredients for Team Building

High performance teams and team building article. Discover 9 things you can do to energize and motivate your employees to extraordinary performance! Especially beneficial for team leaders, managers, supervisors, directors